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1、中下層管理人員培訓教材目錄一重新檢討每天的工作應有的認識工作要一項一項的處理要有工作是一定要先經過計划而后開始的做的觀念不僅僅是作時間的制造期間作業速度的判斷標准進間可以減低作業日報表的活用作業的查方法安全管理的查核問題 二為了要善于處理工作應有的認識應該了解制程的流程明確訂出工作的程序日程管理的高明作法突發性緊急趕工作業的分擔沒有目標就無法工作標准時間是作業的基礎事務性作業要以基准日程表來管理問題三對工作改善應有的認識消除找東西時間的浪費觀測工作的方法作業動作要考慮經濟性研究出可以舒适工作的作業環境以制程分析找出浪費用VE手法降低成本的意義用ABC分析推動有效的管理有沒有無謂物品搬運問題四
2、以圖表作為研究工作的工具工作場所的績效應以圖表來管理以魚骨圖分析原因用圖解來發現問題要活用數據正確掌握問題的七種工具事務性工作并非只限于事務員去做問題四 使自已更充實成長應有的認識編訂自已的職務說明書吧培養有彈性的思考能力九.九型與九.一型管理者阿諛奉承不如鍛煉腦力讓部下也成長的管理者本身自我啟發成為指使人管理者不如成為有理解的領導者管理者的主要業務是例外管理要自愿承擔不易對會的工作問題五 對激發部屬工作意愿的應有認識先要具備能受部屬仰慕的工作能力不要辜負部屬的工作意愿利誘與懲罰的管理是行不通的要積授權要部屬親身體驗的到工作的意義要引導部屬產生興趣訴諸視听的有效指導問題六 高明地指導部屬的要領
3、先教工作的意義教導部屬對的應有心態工作的基本之重要性做為一個部屬很容易向你報告的管理者與部屬共同檢計討工作根據作業指導表對做正確的指導問題七 創造良好的工作場所應有的認識管理者要先打招呼想要告訴他的話以及不能就的話看什么樣的場合怎樣責備要注意非正式組織的領導者部屬會有三次危險期人事考核的進行方法公正評定部屬應有的認識避免引起勞資糾紛應有的認識問題日程管理的高明做法生產管理課的李股長,與班長尹先生又有爭論，李先生是為了督促已經遲延的配件到尹先生班上，發現該零件根本還沒有著手，所以引起了紛爭現場的管理者不膽要有能預測出“有辦法生產”，并且還要有“可趕上指定交貨日期的”想法如果尹班長無法按照計划完成
4、作業的話，他已不夠擔任管理者資格這種現場管理者是常要惹起問題的根據計划，把握工作進度的超前與遲延的判斷依據計划來決定如何調整進度，太快則要抑制，延遲則要設法趕上進度在工作場所，重要的是要根據計划對開始日實施管理在現場的所謂日程管理是可以當作開始日的管理待，具體的作法是：設置作業傳票整理架或機器，人員別作業調度表，正確地管理工作的著手時間想要直接或間接地使用管理課所發下來的作業傳票，來作開始日的管理時，就要看：在作業傳票上有否指示作業開始日，或是否可由現場管理者從交貨日期倒算出開始日？在作業傳票上有否指示作業數，現場管理者是否能計算？也就，是一定要有每一項作來的工數日程以技能級分別設置股別的整理
5、架，侍指示或作業傳票一到，就把它放在著手預定日的等待材料架子里，即材料末到手的加子經過這一套手續后，該工作場所要做成的工作就已經是掃工作的難易度，開始日期的早晚予以區分，編列于日程計划之中了待一接材料時，則將該作業傳票移至旁邊的等待加工加里，并考量部屬技能作好工作分配工作完成后的作業傳票則放進加工終了的架子里，完成之產品則搬到下一制程；等待加工的作業傳票一定要放進開始預定日期的架子中，而時常要查驗在等待材料中的作業傳，注意材料到手情以免耽誤作業的開始；著手日等待材料等待加工加工完成作業傳票整理架万一材料遲到，而要預定開始日以到貨時，該作業的作業傳票則要移至等待加工架的著手預定日已經過期的架中這
6、么做的理由是對場的所有人員提示該工作是需要緊急處理也顯示出該工作的進度有嚴重的落后而便于指示部屬；機器，別個人別作度（板）的原理也完全一樣，這種整理架在工作場所的工作計划具有很大的功效查對整理架作業傳票數以及其分散情形來計划工數時，可以更有效的做好日程管理；要工作是一定要先經過計划而后開始做的觀念韓君是某電腦公司計算中心的优秀計划人員。在工作上從未發生過錯失的他，竟然犯了一個大錯。在他將要和該中心的打卡員沈小姐結婚時，未經斟酌工作的忙閑，即獨自決定結婚日期并設宴招待上司及同事。但是，當天恰 好是接受大訂單之后不久，所以大起慌亂。從以秒為單位工作的電腦來講，這事的确使人大感困惑。受托代為安排的何
7、所長則為了協調參加人員而大費周章，簡直束手無策；韓君從蜜月施行回來的第二天，即馬上被分派了要限期內完成的工作，韓君為了挽回名譽全力以赴。從此以后，韓君徹底改變了作風，變得勤于与有關人員做意見的溝通。從此他變成無論于公于,么都會事前弄妥計划,根據此計划執行,并與他人取得協調,這種尊重工作程序的一個人;在計划公司的工作時，必須作出所謂協調的工作，認識此一功能的存在。管理乃是計划 組織 命令 (指揮) 協調 控制的循環。這些就是工作場所推動工作的基本。PLANDOCHECHACTION這句話對管理者而言是無人不知的。但是要正确地實行并不容易。即使管理者本身對此有相當程度的認知，但其部屬卻不能有計划地
8、進行工作者多。根据能產省的調查，對于日本一般從業人員所缺乏的能力，依照其順序列舉如下：有計划地完成工作的能力維持良好人際關系的能力自動向工作挑戰，提高自己能力的能力提出完整的報告和聯絡的能力對工作下工夫去加以改善的能力迅速無誤地工作的能力由此可了解到，一般從業員太缺乏計划性，构成了工作勞動上的弱點。計划 指揮 實施 控制制作周期結构圖 協 調 計划 指揮實施 控制 協 調 良好的人際關系 工作場所 惡劣的人際關系想要使管理循環順利進行，就需要部屬協助。如果工作場所的人際關系不好時，P DC A就無法順利運作。管理者的協調功能也要失去功效。管理循環的目的在于不斷提高工作及管理水准。管理者是不能有
9、少許的放松。人際關系不協調時，管理者要花費無謂的心力。工作場所的管理者及一般員之所以都 要徹底了解管理循環与人際關系而致力于自我啟發的必要性，其理由亦在于此。而其基本就是工作要有計划(PLAN THE WORK)。不僅僅是作業時間的制造期間工厂主任王先生個性嚴廑，現場始終維護一塵不染，而且一定可以在期限內交貨，所以很受上司的欣賞。這是因為他懂得制程管理的原理，原則，把握住每天的工作使然。王先生常令部屬思考本身的工作時間的經過的情況，徹底消除部屬們認為只要作刨 削就是工作的觀念。他經常對部下強調“制造期間”的觀念。也就是要部屬不要認為工作只是指加工時間而已，工作是指從前把材料或半成品送到本部門的
10、時候開始，至于加工完成后送到下一制程為止，才算本身制作工作的終了。如僅考慮作業時間而加以分析，記錄，則這樣是很難排除工作場所的不均勻，勉強及浪費的。明明制作一物品所需工時是3小時，卻只是在怀疑為何竟然花費了兩天，這樣的話，日程管理与工作志气的改善是根本辦不到的。不去探討本身制程所發生等待加工，等待制程的原因，則無從進行日程改善。一定要把這些朱因用數据來加以把握來加以把握住，才能做到好的制程管理。在本身的制程中，不發生等待的情形似乎是很稀有的現象。因為作業員在等工作的時間就變成閑置的時間，所以一般的情況是疥制程會不斷地反工作送來。承制多种物品或承擔多項制程時，會因“錯綜复雜”而發生更頻繁的制程等
11、待，如果管理者的管理不當時，常有所謂早期訂料，提早安排等現象而准備了大量待加工的或在制品。這是因為恐怕發生一述的作業員等待作業的閑置時間所引起的。的确，提高机器或人的運轉率有其必要性。但更重要的是，要設法把等待加工的料件壓底到最低限度，既然知道在前后制程之間一定會發生等待現象，當然不應該放任不管。請与部屬共同檢討本身制程的制作期間之長短的妥适性吧！本身制程上的搬運工作所需要的時間。等 待 加工的時數或日數；准備時間 收拾整理時間等待搬運的時間或日數以代表性料件經過數次測定后懼上述各項目資料，作為掌握制程等待時間的數据。這樣做的主要目的，在于了解經過自己的工作場所所加工的物品是以怎樣的流程送到下
12、一工程。以分析的眼光來觀察，而不是以一般的眼光來看任何人都不認為維持現狀是對的，但是因為是每天的例行工作，久而久之就見怪不怪了。管理者不僅要促使每一部屬能成為會去注視物品的停滯情形，也就是留意制程上的等待情況，而多動腦筋去加以排除或縮短。即希望管理者能夠促使部屬們會研究改善縮短制造時間。制造期間的結构前制程本制程后制程 平均每一批 搬運等待加工(制程等待)准備加工作業時間收拾整理等待搬運(制程等待)停滯時間加工期間停滯時間狹意制作期間一制程的制作期間(日程)作業速度的判斷某現場的周班長因為對部屬的作來步調，也就是作業的速度到底是否正常，如果不正常那么与正常速度究竟有多少差距，無法加以評估而在嘀
13、咕。部屬間的作業步調差异很大。雖然知道有很大的不平均，但許多管理者都有不知如何作正确評价的煩惱。這是因為管理者中，曾經接受過正确評价作業員作業步調的教育訓練，速度評价訓練的人太少的關系。既使度訂有作業標准，而作業員也都依照標准作業，但每人所花費的作業時間仍有所不同產生差異的原因，在于每一個作業員每一動作都有巧有拙一般地，想求作業迅速就需具備技朮熟練認真體健之四要因，加上備有良好的機器與工具，否則不容易使作業順利進而作業時間作的影子，如果技朮程度相同，人的賣力程度對動作的速度會有明顯的影響因此，作業速度是與各種狀況結合而成的對管理者而言，步調的評價是部屬的指導監督與標准時間的設定上不可或缺的手段，所以這種步調的評價，當然絕對不可任憑管理者的來做對正常的步調，任何管理者都持有其本身所設定的基礎，然而速度評價技朮則是為了管理者的步調能更為客觀要學習步調評價的技朮，具體的方法是使用步調評價用影片是一種稱為多影片的片子將同一作業用不同的步調來做的種影像讓學習者看，使其記下畫面上之作業速度以及步調評價之值現在以某一作業為例來說明假定該作業系以基准值的步調在進行，而管理者把它判斷有如下面之圖所示，因為是在其基准值正負的范圍之內，所以大致可視其判定為正確如此，基准與個人的評價值班（觀測值）差異在正負以內的話，該管理者的步調評價是可供實際應用的正常步調的基准是：平
