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1、项目进度控制方法一、进度测量要控制一个项目，就需要知道两件事，项目应在的位置和项目所在的位 置。项目实施计划会告诉我们项目应在的位置，我们现在所在的位置可以通过项目 信息系统得到。这个系统必须为项目的四个约束条件(P、S、T、C)提供信息1。 要了解项目的状态就必须要了解目前项目花费了多少成本、工作是否满足功能和技 术要求、工作是否按项目计划进度执行以及项目的工作范围是否发生变化。科研项目属于知识型工作，但知识型工作的进度通常是非线性的，可能是 相当长的一段时间内工作只取得了微小的进展，然后突然加速，临近结尾时进度又 缓慢下来。所以知识型工作的进度的测量很难。按照切块原则，每块任务的持续时 间
2、不应超过13周，而且这些切块必须要有明确的结束标志。对于软件或工程设 计来说，结束的标志是这项设计已经被同事们分析过了，大家一致认为满足设计要 求。如果任务是进行一次测试，结束标志就是那些能表明相关技术与功能的测试数 据是否达到指标始数据要求。项目进度测量真正的困难是确定P、S是否正确，如果这些不能确定，就 无法知道自己计划进展如何。我们必须了解自己进行这种测量的能力限度。例如： 建一堵墙，误差可以限定在5%以内；如果是知识型工作误差可能达到土 20% 25%;如果是包含大量研究工作的项目误差可能存在更多。我们必须了解没有明确 标准的工作或抽象的工作会存在很大的误差2。(一)用挣值分析法跟踪项
3、目进度挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是最好的方 法。挣值分析法是通过对三方面的测量说明一个项目的运行状态3。这些测量指 标分别是：应该做什么，即计划价值(PV);已经做了什么，即挣值(EV);投入的经历 和成本(AC)。进度偏差(SV)二EVCPV;成本偏差(CV)二EVCAC;预算偏差(BV)二PVCAC。跟踪项目进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以计划要花一周时间 完成的任务就需要每天检查进度，要求每个工作人员检查自己的进度，并要报告是 否偏离了目标。（二）进度的跟踪策略 我们使用如下策略跟踪项目的进度：一是用图形法跟踪进度并预测趋势;二是用表格法跟踪进度;三是
4、使用控制 图跟踪进度。跟踪进度的准则是：对项目跟踪是想最大程地的保留实际数据，也是为了 控制项目按照计划进行。人们在跟踪进度时常会犯两种错误：一种是每周做一次记 录，我们应该记录在最近一刻钟所做的事，然后在周一的早上提交报告。因为人们 很难记住一周前的事，所以那样是非常不准确的。合理的办法是每天都做记录，记 录的时间间隔以半小时为宜，书写每条记录的.时间不应超过15秒;第二个错误是 不记录无报酬的加班时间，有的组织只让拿月薪的员工报告每周40小时的工时。 对项目而言你需要准确地了解有多少时间花在一项任务上，以使你的数据库能真实 的反映所用时间，这样才能对未来进行估算。二、偏差处理在跟踪项目进度
5、时，必须随时思考三个问题：一是项目的实际进度;二是什么原因导致实际进度与计划进度的偏差;三是 应该采取什么措施纠正偏差。对于第一个问题我们可以从信息系统中得到统计数据，这个数据基本上是 准确的。然而对于第二个问题，显然是不清楚，导致偏差的原因是什么？可能是个 人的效率不高，也可能是原来的估计错误。我们应该调查是不是大部分人都无法在 规定时间内完成任务，如果是，说明我们原来的估计太乐观了。但是总有人比别的 人做得更快，因此要想知道项目什么时间可以结束，就必须对执行任务的人或集体 进行评估。分析偏差时需要经常用到四重约束关系公式4：C=f（P，T，S）。如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本
6、（增加资源）、缩减范围 或者降低质量要求。所有这些，都可以视为对原计划的修改。如果是缩减范围或降 低质量，基本上是不能被接受的，所以除了修改计划之外别无选择。如果能增加资 源而不超出预算，也许能保持原计划不变。当出现偏差时只有四种处理方法可以选择：忽略偏差、采取纠正措施使项 目回到原来的目标上来、修改计划以及完全取消项目。三、项目变更控制导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围的蔓延。项目干 系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以项目负责人一般会接 受。但是一点点的改变可以积累成很大的变更，最终导致项目范围大大超出原来的 计划。为了保护项目，必须对项目的变更进行控制。这
7、种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当项目干系人要求变更 时，要先让他了解变更对项目的影响，并说明它将如何影响进度、费用、性能。并 询问是否接受这些影响，如果愿意，项目才能进入正式的变更批准程序。四、项目总结项目总结有三种：状态总结、设计总结、过程总结。每一种都有不同的用 途。状态总结主要是检查P、C、S、T目标是否达成，我们是否遵照了预定时间安 排和预定预算安排，项目范围是否正确，质量要求是否良好;仅当项目中有设计的 工作时，才需要进行设计检查，如产品、服务或软件设计。在设计检查中确认：是 否满足说明书范围要求;是否是用户容易掌握和使用的;我们是否能生产出来。过程 总结的重点是我们是怎么
8、样完成工作的，这就存在两个问题：什么是我们做的比较 好的;什么是我们需要改进的。这通常也称为经验教训总结。（一）状态总结在状态总结中，经常会评估项目，评估重点是项目进行中的软硬件。并尝 试证实预期的最终结果是否能达成、收回投资的目标是否能实现以及产品能否生产 出来等。定期进行项目状态总结的目的：一是改进项目工作状况及项目管理状况;二是确保项目工作质量相对于进 度及费用不是处于次要地位;三是及早发现问题以便能够技术处理；四是查明其他项 目应当用不同方式管理的方面;五是使发起人随时了解项目情况。（二）过程总结过程总结的目的是为了提高团队的工作效率，是为了吸取经验，做得不足 的地方以后可以避免，做得
9、好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行为，如果 用一种惩罚性的方法去做，会让大家把错误隐藏起来，必然影响项目的结果，理解 这一点非常重要。任何一个团队开展工作都必须包含团队的过程总结。其中，最重 要的一点就是会议，没有阶段性会议项目就不可能成功。经验教训总结的重点是“过程”。意思是这项工作怎么做的，以及工作方 式能不能改进。在进行经验教训总结中有一些误区和陷阱。以下是使总结更有效的 几点建议。首先，当你刚开始做这些审查的时候，必须教给人们如何表达他们的意 见，以便建立团队信任。意见表述的越明确越客观越好。第一个原则就是用人们可 以直观感受到的表述，如看、听和感觉的;第二个原则是用客观的措辞来表达你的 意见，避免有可能让人误解为是在攻击他们的措辞。五、进度总结报告进度总结报告至少应包含以下几点内容：一是目前项目状况：最好用挣值分析系统来展示;二是未来状态：这是对 项目未来可能发生事情的预测;三是关键任务的状况：特别是关键路径上的重点工 作要报告；四是风险评估：每一个会导致项目失败潜在风险或其他的可能性是否已 确认;五是总结制约因素：有什么因素限制了这次总结的有效性、有什么问题有假 设、有没有数据丢失/可疑或被修改的、在总结提供数据时，是否有人不合作。当一个项目总结完毕，应该和其他团队分享经验教训结果，这样其他团队 可以避免再犯同样的错误，同时也可以借鉴到好的经验。
