对某民营医院人员流动的研究

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1、对某民营医院人员流动的研究广州中医药大学 经济与管理学院 2003级公共事业管理专业 卢景衡【摘要】:本文采用实地调研方式，获得某家民营医院的基本情况和人员流动情况，并据此分析了该民营医院人员和人才流动管理中存在的现状问题，对该民营医院人员和人才流动管理的基本模式进行思考，提出了知识经济时代下如何合理配置人力资源和完善激励机制的对策，为民营医院人才队伍的建设发展、稳定、引进以及用好人才提供决策依据。【关键词】民营医院 人力资源管理 人员流动 现状对策【Abstract】This article uses really investigates and studies the way, obta

2、inssome privately operated hospital the basic situation and the personnelmobile situation, and according to the above has analyzed the presentsituation question which this privately operated hospital personneland human resource flow manages exists, human resource flow managesthe basic pattern to thi

3、s privately operated hospital personnel and tocarry on the ponder, proposed how under the knowledge economy timereasonably does dispose the human resources and consummates the drivemechanism the countermeasure, for the privately operated hospitaltalented person troops construction development, is st

4、able, theintroduction as well as uses the talented person to provide thepolicy-making basis.【Key word】 Privately operated hospital manpower resources management personnel flowing current situation countermeasures人员和人才流动，“作为一种社会现象古今中外都是客观存在”。【1】“无论从组织还是从个人角度看，都有其客观必然性”。如何的引进、用好与稳定人才是医院人力资源管理研究的重要课题。通

5、过对某民营医院进行调研，采用访谈和调查问卷的方式，获得某家民营医院的基本情况和人员流动情况，并据此对某民营医院人力资源管理的基本模式进行思考，提出对策。对医院人员流动情况进行阶段性的回顾和动态分析，便于掌握和了解所有流动人员的各种相关因素和结构关系，分析造成人员和人才流动的原因，并从中找出有利因素和不利因素，客观因素和非客观因素，环境因素和非环境因素，为医院人才队伍的建设发展、稳定、引进以及用好人才提供决策依据和定位，并适时调整决策举措都有重要意义。对民营医院卫生技术人员流动情况进行研究，分析民营医院具有特色、优势的人员管理模式，寻找一个完整的符合我国国情的医院人员和人才流动管理模式，促进我国

6、民营医院的健康发展。一、某民营医院概况及人力资源管理状况（一）某民营医院概况就在10多年前，“民营医院”对大多数中国人来讲还是一个陌生的词，即使10多年后的今天，提起民营医院更多的人恐怕还是把它们和规模小、专科化联系在一起。然而被调查医院作为新一代民营医院的代表，让我们看到了崭新的希望。该uh%t, 百该该该医院是经国家中医药管理局和广东省中医药管理局批准，由某房地产有限公司总投资10亿元人民币，医院占地面积130亩，医疗建筑面积超过85000平方米，可接待3000人同时就诊。雄厚的资金实力，使医院配备了国际上最先进的医疗仪器和设施，大部分设备来自美国“通用”和德国“西门子”公司。宾馆式的建筑

7、、园林式的环境、星级化的服务和企业化的管理不仅吸引了不少周边省份的患者，还吸引了很多香港、澳门、新加坡、加拿大等地的患者前来就诊。“民营”的体制则使该院在用人制度、管理机制、服务水平方面彰显了非同一般的活力。这所2002年9月才投入使用的民营综合性中医院，如同一股强劲的南国之风，将崭新的经营观念、运行机制和管理模式带给我们，令我们深思。（二）某民营医院人力资源管理状况1管理体制（1）被调查的医院采用了董事会领导下的院长负责制。因医院的投资主体是民营公司，而公司法【5】中有明文规定，公司的运作方式是董事会领导下的总经理负责制，医疗机构由公司的董事会进行管理，医院院长由总经理聘任。（2）医院内部实

8、行二级管理，由医务院长、业务副院长及职能部门组成医院级管理层，由科主任、副主任形成科室级管理层，逐级负责。院级管理层主要对科主任进行管理，科室管理层对本科室拥有用人及分配权。医院与科室在完成医疗任务量及科主任的责、权、利方面以协定方式予以明确。2人员录用及用工方式（1） 被调查医院对员工均实行聘用制，合同聘用期为两年一聘。医生中有将近80为外省市应聘人员；20人员属于聘用本市公立医院和香港医院中的兼职人员及公立医院退休人员。所有人员均享有企业职工待遇。（2）医院通过广告、熟人推荐、招聘会和求职人员主动求职方式招聘员工。人事部负责资格审查，科主任负责对应聘人员技术水平的审核。对应聘人员的要求是，

9、具有丰富的临床经验，有医疗特色，能够吸引病人，同时也吸纳应届生，强大生力军。德才兼备是所有组织选聘工作人员的共同原则，人员选聘的途径、方法及考核都是很重要的。【6】3薪酬与福利（1）实行底薪+提成的模式，即岗位工资+绩效工资。医院每年实行年晋工资。一般医生岗位工资在30004000元。绩效工资中提成比例较高，每个科室都不一样。是一种低底薪+高提成的分配模式，工作满一年的员工享受年终双薪。（2）按广州市有关规定，医院为每位员工缴纳养老金、医疗保险金和失业保险金，未设立货币化的分房福利制度，还享有其他福利，如年底双薪、旅游费、俱乐部会员待遇、夜班津贴、宿舍等等。4培养与考核（1）医院采用岗位培养方

10、式，请广州市里和香港有名望的专家来院查房、手术、开设门诊，以此带教医院医生，边干边学，提高整体素质，同时定期开设医学知识讲座。员工的其他学习均为业余时间和自费。（2）医院有详细的奖惩条例，对于违反奖惩条例者予以处罚。医生的绩效工资与考核紧密挂钩，工作量精细到计算到每一张处方。在年度考核中，医院对员工采取或给予增加晋级工资、或不给予增加晋级工资、公开奖励突出贡献等方式。考核工作项目中主要是医疗工作，没有教学、科研的考核。二、医院人员流动情况调查及原因分析（一）某民营医院人员流动情况动态分析在2004年1月1日2006年12月31日的三个年度中，该医院处于一个快速发展的时期，从学科的扩展、细化、增

11、加，到人才队伍的建设、留住和引进人才都有较大的发展变化和影响。现将此一时段人员流动情况做以下动态分析，为做好下一步的人员流动管理提供参考和依据。(以下所有统计表数字均截止到2006年12月31日)表1 人员流出和补充情况（单位：人）年 度流出人数补充人数试工人数平均员工人数员工周转数指标200411-2004123118231441051714%200511-2005123120291381871070%200611-2006123117401572161271%合 计5592439表1反映：(1)补充调入人数多于流出数；(2)流出数总体呈递减之势。（3）试工人数总体有缓慢递增趋势。一是因医院

12、学科建设快速发展，补充人数增多；二是因该院不拘一格的留人用人、引进人才的环境宽松，举措得力。而对该院作一个工作人员流失情况进行分析和评估，可以确定组织未来医技人员的减少量，可以为医院的人力资源管理提供采取相应对策的依据。2004年到2006年三年中该院医技岗位员工周转率指标大体上有下降的趋势，分别为17.14、10.70、12.71，但是，对于一家大型医院来说，医技员工的周转率还是过高，不利于医院的发展。面对此情况，人事部要做好应对措施，降低到适当的员工周转率。表2 流出人员的年龄结构（单位：人）年 度30岁以下30-45岁45-55岁56岁以上合计200411-200412315643182

13、00511-20051231972220200611-20061231790117合 计21226655如表2，流出人员中，主要是45岁以下的，这是医院的生力军，关系到医院的后续发展。每年流出的人数变化不大，可能医院没有做出有力措施减少人员的流出，该医院是一家以中医为主，中西医结合的大型医院，医生中中医占大部分。表3 流出和补充人员的卫技职称结构年 度流出情况补充情况小计主任副主任主治其他小计主任副主任主治其他200411-200412311841762312173200511-2005123120102172933186200611-200612311734824024313合 计55851

14、72592696612由表3可知：(1)流出人员的职称及年资均高于补充的人员，补充人员为低年资、低职称；(2)高、中级职称人员的流出呈逐年递增；(3)补充数多于流出数43人。（4）2006年流出人员中，副主任以上职称的人员周转指标为14.29，流动性比较大。表4 流出和补充人员的学位结构情况（单位：人）年 度流出情况补充情况小计硕士及以上学士其他小计硕士及以上学士其他200411-20041231181143234118200511-20051231202117293197200611-200612311721054072211合 计555351592145226由表4可知：(1)2006年医院正式医技员工中硕士只有12人，而流出的就占2人，为16.67。(2)流出数明显少于硕士补充数和学士流出数，并呈递减；硕士补充数明显多于硕士流出数，并呈递增，而补充的学士数也呈递增。由此说明该院所补充人员的学历结构逐渐以高学历高素质过渡。（二）员工离职管理医院人才流失都必需付出大的代价。员工非正常离职的成本到底有多大？美国财富杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。