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1、IT规划目录目录2前言4走近IT规划6IT规划，信息化发展的必然选择9IT规划，并不是个新事物13电子数据处理时期的信息系统规划14管理信息系统和决策支持系统时期的信息系统规划16战略信息系统时期的信息系统规划19IT规划，是科学的，有章可循24阶段1：规划项目启动24选择最佳的启动时机24一份好的立项建议26组建成功的项目团队27咨询商或外部专家的确定30拟订合理的项目计划32召开Kick Off会议33阶段2：广泛的项目调研34充分的调研前期准备34调研问卷的设计36有效的调研沟通和交流37阶段3：战略审视39什么是战略和战略规划？39业务战略规划的过程41IT规划中的业务战略审视43阶段
2、4：确立IT支撑点和IT愿景43离IT/IS最佳实践有多远？44哪里是IT杠杆的支撑点48确立IT愿景与发展目标49阶段5：完善和优化企业业务/信息流程51认识信息技术和业务流程的关系51IT战略规划的出发点基于BPR/BPI的流程分析与规划56从流程汇总、对接到整合58价值链分析与关键流程分析法62阶段6：推荐IT应用系统框架66AS-IS IT应用系统评估68发展潮流与企业需求的抉择74搭起To-Be IT应用系统框架79阶段7：IT基础设施建设规划82什么是IT基础设施建设规划？82IT基础设施规划的七大方面83阶段8：推荐IT组织架构96你的IT组织结构合理吗？96规划未来的IT组织结
3、构99阶段9：确立主实施计划103阶段10：汇报与反馈105IT规划方法，有共性，有个性109Gartner Group的IT战略规划109IBM 的企业系统规划法111HP 的业务与IT 转移法112AMT的IT规划服务114IT规划，是科学，也是艺术116“捏橡皮泥”还是“搭积木”？116IT规划报告的内容119IT规划成果的展示120CEO关心的问题122IT规划，经过过程，有了结果，成了形式？123两个企业的IT规划案例125某公用事业公司的IT规划125某通信设备制造企业的IT规划127前言这是同信息时代的管理人员分享的一本书，同他们一起思考探讨管理和IT如何结合、信息化如何统筹规划
4、，从管理的角度探讨企业信息化蓝图如何构建，信息化之路如何走。主要内容在走过了购置机器、搭建网络、建设局部应用系统之后，很多单位的信息化进入了信息化建设的中高级阶段，开始考虑大型信息系统的实施、信息系统的集成、信息系统的决策支持应用、信息系统适应业务变化的灵活性等等。随着系统的日益庞杂，企业信息化道路上的困难越来越多：实施成功率低、实施周期无限延长、系统无法集成、应用效益达不到预期目标等等，只要我们冷静地分析一下信息化过程中面临的很多困难，就会发现，这些困难都可以直接或者间接归结到IT规划的缺失。在信息技术快速发展、企业必须快速创新的今天，进行良好的IT规划是企业CIO的首要工作，也是一个必然的
5、选择，只有通过IT规划，才能达成共识、规避风险、降低成本。经过多年的信息化实践，我们深刻认识到，IT规划的过程其实就是与企业管理层共同成长的过程，帮助他们提高对信息化的认识，促使管理层达成对信息化的共识。企业信息化从本质上就是管理信息化，企业信息化的水平实际上反映了企业的科学管理的水平。这是IT规划的首要目标，解决了领导层的认识问题，我们就不会在以后的信息化道路上一遍又一遍地呼唤“一把手”工程。IT规划的另外一个重要目标就是规避风险，挖掘潜在的应用系统，降低成本。规划是为了指明今后三至五年信息化建设的路标，找出潜在的应用系统实际上就找出了企业的核心竞争力领域。只有在企业的核心竞争力领域、关键业
6、务流程的信息化才能获得最大的投资回报率。进行IT规划，需要科学的方法的指导。本书以系统的方法论作支撑，对IT项目前期的策划、业务和信息化现状的调研、企业战略和管理重点的研究、业务对IT的需求、IT愿景、业务流程的优化、应用系统框架、IT基础设施架构、应用系统实施计划、IT应用系统的设计、IT的管理模式和规范等信息化规划的关键要素，给出了可资借鉴的方法。很多咨询机构提供IT规划的服务，有一些企业已经进行了IT规划的实践。本书介绍了四家公司的IT规划服务，简述了两家公司的IT规划实践，并分享了IT规划的一些心得。致谢本书的写作，断断续续历时近二年，由朱战备博士、孟凡强先生、范晓虹女士、郭元元女士共
7、同执笔完成。本书的部分研究成果来自于由国家自然科学基金资助项目促进企业核心竞争力机制形成的知识管理系统研究（项目号：70072001）。其中，朱战备博士负责“IT规划，信息化发展的必然选择”。朱战备博士和范晓虹女士共同负责“IT规划，是科学的，有章可循”。郭元元女士提供了“捏橡皮泥还是搭积木？”以及“某通信设备制造企业的信息化规划”。孟凡强先生负责“IT规划方法，有共性，有个性”、“IT规划，是科学，也是艺术”、“两个企业的IT规划案例”，并和朱战备博士对所有内容进行审校、增删、定稿。在这里，我们要感谢北京大学的赖茂生教授，我们的好友潘自强博士，复旦大学的杨青博士，以及远在美国的龙源博士，与他
8、们的讨论和合作使得我们的IT规划案例被国际权威刊物Annals of cases on Information Technology录用刊登。我们要感谢AMT的专家孔祥云先生、王玉荣女士、彭一先生、马东方先生、徐家俊先生、万涛先生、王佑先生、张蓬先生、夏敬华博士等等，他们提供了诸多建议。我们要感谢AMT的邓为民博士，他对本书的修改给出了很多具体的建议，做了一些修改工作。最后，我们还要感谢AMT的咨询客户，他们的需求使得我们的对管理和IT的理解更加深刻。朱战备 孟凡强2003年4月于上海走近IT规划资本市场竞争的加剧、互联网的冲击以及入世带来的全球化，使得中国企业的业务模式、市场拓展、管理营运、
9、技术创新、到人力资源开发等，都在期冀着新突破，通过创新和变革带来新的竞争优势。面对挑战，很多企业期望信息技术（IT， Information Technology）能成为企业的重要竞争力之一，显著提高工作效率和质量，继而利用信息技术创新业务模式，打造核心竞争力。1、利用信息技术降低运营成本。随着市场经济的深入，市场的透明度越来越大，行业内部企业的竞争越来越激烈，降低企业的生产运营成本，创造新的增值应用，成为大家共同追求的目标。各企业纷纷应用ERP、CRM、SCM、CPC等应用，以客户需求为导向，缩短产品上市周期，减少不必要的中间环节，以显著降低运营成本。2、利用信息技术掌控客户资源。场经济环境
10、下，客户在迅速变得成熟。客户的专业化程度在日益加强，客户对服务的需求在显著增长，客户需求在不断变化。今天，企业的业务模式正在随着市场环境和客户观念的变化而改变，顾问式营销、个性化服务已经越来越成为许多企业在转向以客户为中心的经营战略时的核心策略。3、利用信息技术创新商业模式。电子商务的兴起，给供应链中的各个角色带来角色重新定位的挑战。互联网技术及其应用，使上游厂商直销的渠道得以拓展，厂家可能直接面对最终客户，即B2C，供应链的层次及环节将会逐渐减少。4、利用信息技术创新管理模式。现代企业管理模式正在不断创新以适应经济的发展和竞争的需要：管理组织扁平化、业务重组、团队协作、，而实现管理创新除了制
11、度和人才的准备以外，信息系统的有效支持已经越来越重要。对于企业CIO来讲，谈起管理信息化，五味杂陈，一言难尽。而其中，面对精彩纷呈的多种企业信息化解决方案，如何满足业务发展对信息技术的需求，最大程度提升公司的核心竞争力，则是企业决策者尤其是CIO面临的关键问题。一句话，在信息化道路上，外部环境、业务要求和企业资源的矛盾，如何解决？放眼看去，懵懵懂懂信息化，尚是国内绝大多数企业普遍存在的现象，甚至懵懂而不自知。这样，企业上上下下连应该搞出一个什么样子的“信息化”都没有共同和正确的认识，就已经“开干”了，“脚踩西瓜皮、溜哪儿算哪”。信息化的效果，不言而喻。w 信息化的问题首先是企业管理层观念的问题
12、。企业管理层的重视，和对信息化的高度认同是企业信息化的关键所在。当前国内很多企业管理层很关心资本运作问题，而对许多国有企业而言，管理层最关心的是扭亏增盈。信息化建设投入大，周期长，见效慢，风险高，往往不是企业需要优先解决的问题，导致管理层对信息化的重视程度不够，无法就信息化建设形成共识。w 对企业管理信息化带来的管理模式变化不适应，有抵触心态，或者仅是为了形象问题，赶潮流搞信息化。国家提出信息化带动工业化，信息化成为一种时髦，信息化工程往往成为企业的形象工程。w 有些公司缺乏统一完整的IT方向，希望上短平快的项目，立竿见影，跳过系统的一些必要发展阶段，导致系统后继无力，不了了之，电子商务的热潮
13、充分说明了这个问题。w 有些公司对信息化建设的出发点不明确，在各种方案厂商铺天盖地的宣传下，不能很好地把握业务主线，仅是为了跟随潮流，既浪费了资源，同时也对后继的信息化造成了不良的影响，甚至直接导致“领导不重视”这样的后果。w 如今国家正在大力推广企业信息化。然而人们大多从技术角度来谈论信息化和评价解决方案，对于一个企业应该上什么样的系统，系统之间的优先级如何这类根本问题，却少有提及。很多系统提供商的客户经理，就像小品卖拐中的赵本山同志一样：如果你不信息化，你肯定就反应迟钝，你肯定就在竞争中淘汰，解决方案就是，买我的拐我的ERP，买我的CRM，让我给你信息化。w 信息化建设难以对投入产出进行量
14、化，难以进行绩效评估， CIO们无法让企业管理层切实感受到信息化带来的直接效益经济效益和社会效益，信息化建设缺乏持续的推动力。图1 缺失IT规划的企业信息系统，来源: Gartner Group上面总结了导致企业信息建设失败的关键因素，通过对国内外企业信息化项目的总结，还有大量的因素也会导致企业信息化的失败：w 没有量化的愿景和未来发展步骤。我们要发展到哪里并且为什么，它将带来什么，它的价值所在，什么时候做？w 在愿景现实愿景之间反复摇摆。w 没有高水准的体系结构支持新的业务、流程、应用软件、组织等。w 优先级不清，切换策略不力。w 没有清晰的业务和管理模式。w 未清晰地定义技术和能力差距。w
15、 企业内缺乏共享的愿景。w 项目被孤立，头痛医头，脚痛医脚。w 目标未与战略结合。w 孤立的、而非整体的运作模式。w 缺乏一致理解。w 缺乏协同：文化与组织机构、业务与IS / IT 团队、工作议程与目标。w 项目的赞助者（Sponsor）不明确。w 出现新的威胁或新的机会。w 没有令人神往的未来愿景。w 割裂的、不关联的部件w 渴望突破和飞跃。w 新的领导层希望业务战略和流程的重组。w 需要设计新结构和框架（业务，应用程序，组织等）。w 在新领域中创建知识和经验。w 没有成功的评估标准。w 对人员、流程和技术的综合关注不够。w 图1显示了一个缺乏高层支持，缺乏总体规划的企业信息化的现实图景。信息化，特别是大规模信息化，难度之大，由此可见。IT规划，信息化发展的必然选择通过对国内外企业的信息化历程进行分析和总结，可以将信息化阶段分为系统集成阶段、应用集成阶段、信息集成阶段和社会集成阶段，如图2所示。这四个阶段，不是严格的串联递进关系，多个阶段可能会并行。通过这样的阶段划分，企业可以根据自己所处的阶段制定相应的信息化建设规划。对自己所
