平衡计分卡绩效管理方法介绍

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1、平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC)，就是根据企业组织的战略要求而精心设 计的指标体系。按照卡普兰和的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业 战略目 标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状 况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。原理流程分析：BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不 仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和部利益以及忽视无形资产收 益等 诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理

2、系统， 其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的 愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、部流程 (Internal Processes)、创新与学习(Innovat ion&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成 功的因素)，并设置相应的四计分卡，其基本框架见下图：财务*要在财务方成功，我们应向股东展示卄么流程：为满足顾客 和脸东的需求我 们应违在嗓些业笔 中盘于领先？学习与成长：为实现远杲， 我们要职椁怎祥的进步来 适应變革和发魔？顾客:要实现我 们的远蛊

3、，我们 应向顾客展示什么罕2、依据各责任部门分别在财务、顾客、部流程、创新与学习等四种计量可具依操作的目标， 设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是 以先行 (Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、部与外 部利益， 综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的 预算 值与实际值进行比较，对应不同围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通 常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、部流程、创新与学习等四个方面的目 标执行情 况，及

4、时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得 以顺利与正 确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：BSC 管理循坏过程转化i沖个川厂绩效评价指标具付上杠（4个方W-1共同愿怠财务和客户是外部（结果，短期）；部流程和学习成长是部（驱动，长期）；平衡计分卡的实施原则一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前 后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括 领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，

5、为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计 的指 标要自上而下，从部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟 通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战 略目标。（3）加强企业部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公 告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。（5）绩效指标依系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设 计

6、的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于 绩效 的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要 关注的 是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进 才能使平 衡计分卡更好地为企业战略目标服务。平衡计分卡案例分析案例一：平衡计分卡应用的成功案例美孚石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部一一于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚 从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的 组织。 产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第 一名

7、，并连 续四年保持了这个地位（1995 1998）。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报 率位居同行 业榜首。信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险事业部 于1993年引入平衡计分 卡, 帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。 其结 果同样迅速和富有戏剧性。两年，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的 前四分之 一强。 Brown & Root 能源服务集团(Brown & Root Energy Services) Rockwater 分公司1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公 司

8、明确战 略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设 计过程被用 于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识3996年， 该公司的增长 和获利率均在本行业位居榜首。汉华银行(Chemical RetHl Bank)(现在的汉华大通)一一平衡计分卡于1993年被引 入， 以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平 衡计分 卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年，其获 利率増长 了 20%。案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在

9、这家2000人规 模、 年产值数亿元的企业实施，小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广 事宜。 然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司部的 上上下下 有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现 在想用四根绳 子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和 我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分 卡真的不适合中国 企业。”小姐说起这些，显得颇有些无奈。分析：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核 和 奖金分配问题。这是实施

10、平衡计分卡最常见的错误。仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考 核 结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成 以下 模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调 关键绩 效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。你不得不把一些无指标的工作 利用权力 强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对 新系统的不 信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的 成绩？不论再 换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承

11、认自 己做的不好，在制 订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导 向的经理不得不实行 平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。针对这种情况，专家认为：(1) 员工绩效管理应以企业/组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设 立哪 些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准；(2) 由于平衡计分卡只关注“关縫绩效指标”(KPI),那些非关键指标要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；(3) 金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反 而 致使优秀员工的流失。在现代商业环境下，要想真正充分发挥每

12、位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性 深 层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不 断提 高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。例二：兵是国一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认 为 将平衡计分卡引进企业是十分必要的。根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000 万元作为2003 年的战略目标，并且根据 平 衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个 季度， 兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还 要高出不 少。正当他为此暗暗高兴，认为

13、自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3 月份的 SARS 和5 月 份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万 元就天地了。在 先生看来什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订 的目标。分析：错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成目标层层分解”那么简单。借用开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。这不 是 战略。战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路 线等。 当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵寒、道路改变、雨雪雾天气

14、、车子抛锚等 等。所有这 些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实 际 上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这就是营运和战略的本质区别。战 略管 理能力强的公司会密切关注外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。由于国企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此 在 面对这样一个“完整而严谨的要求”时，我们也听到了不少质龜，“我们的企业一直以 来就没 有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？ ”对此，林俊杰的回答是：我们应该 把实施平 衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。中国企业要 认真弥补在 战略管理方面与跨国企业的差距”，把它当作企业的功”来修炼。