人资知识企业股权的设计策略

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1、企业股权的设计策略企业股权的设计策略许多公司业务做得不错，也以倒闭收场；甚至越是挣钱，倒闭得越快，往往是因为股东之间的权益不平衡，引发股东矛盾，阻断了公司的持续经营。 除非实质股东只有一个人， 否则民营企业出现股东矛盾的概率几乎是百分之百。 最典型的是目前阶段黄光裕与陈晓两人之间爆发的国美控股权大战。 虽然国美股权纠纷有其深刻和独特的内幕背景，但如果国内的企业在创始初期就对股权多一点思考和设计， 这会促使企业走的更加长远和稳定。远离“致命的不一致”有三家企业（均为个人独资企业） ，都是进行石灰石矿的开采及相关矿产品的生产。 在当地政府的主导下， 进行了以上规模为目的的合并。通过谈判，三家企业都

2、撤销，合并为一家新的公司，原三家企业的投资人成为新公司股东， 大致各占 1/3 的股权。确定具体股权份额的时候，股权之争十分激烈。在激烈的谈判过程中。其中一个股东A最后做出了妥协，股权份额减为32%，另两个股东 B 和 C各占 34%。可是，公司刚成立运作不到三个月， 股东之间就发生了激烈的冲突。这里面有行政捆绑产生的弊端、股权平衡导致的问题，更有公司治理结构设计的问题。 原来，新建公司的章程是从网上下载的所谓标准文本，规定“重大事项经持有 2/3 以上股权的股东同意决定” 。股东 A很快发现，他联合 B 或者 C 俩人中的任何一人，都只有 66%的股权比例，达不到 2/3 ，决定不了重大事项

3、。也就是说，自己提出的重大事项主张必须说服 B 和 C一致同意才行。而 B 和 C只要取得一致，便可以决定任何事项， 自己否决不了。 当初让股权（从 1/3 减至 32%）的时候，想到只是比他们少两个百分点的分红， 没想到在公司控制上出现这样的结果。 于是 A 要求重新谈判。 虽然这种结果不是 B 和 C当初有意谋取的， 但是 B 和 C也因为这意外的特权而暗自得意， 不肯答应重新谈判。可是 A 负责公司的生产， 而且合并的时候是带着一批人进入新公司的，于是在工作中处处闹别扭，严重影响公司运作。最后，这家公司修改了公司章程，在持股结构不变的情况下，股东会表决权按人头行使， 不按出资比例行使，

4、并对公司治理作整体重新设计。上述这家公司在进行股权设计的时候， 由于忽视公司章程， 而对A股东的公司控制权利造成了严重影响。真功夫也是股东协议与公司章程不一致引发矛盾的典型例子。 真功夫重组时由股东制定的合作框架协议 ，约定总经理和副总经理由蔡达标方和潘宇海方分别委派，而在公司章程中约定，总经理和副总经理应由公司董事会决定聘任， 两者有明显冲突。 在个人关系比较融洽的情况下，矛盾不容易爆发。而一旦有冲突，这种自相矛盾的公司治理设计， 就引发巨大的管理冲突， 冲突双方分别根据不同的文件进行人事任免直到爆发不可调和得激烈冲突。所以，公司契约的完备程度直接影响到了是否产生冲突， 以及冲突可能产生的成

5、本大小。这里所说的“契约” ，主要就是指股东协议和公司章程。股东协议是全体股东协商一致的产物， 只要有一个股东不同意，协议都无法签订。 公司章程在首次制定的时候，需要全体股东签字确认，以后的修改，则凭借持表决权特别多数（ 2/3 以上）的股东同意即可。也就是说，公司章程在制定的时候更像“协议” ，而在修改的时候更像“法律” 。用好股东协议和公司章程， 是公司事先设计的重要环节。 我有如下建议：其一，公司章程尽量吸收股东协议的内容，保留股东协议。并且在股东协议和公司章程里面都明确载明两者出现不一致 （公司章程和股东协议都是可以修改的， 因此可能出现更多的不一致） 的时候的处理方式。其二，首次制定

6、的公司章程全部吸收股东协议中关于股东权益及公司治理的内容（关于公司设立和筹备的内容除外） ，并明确约定章程中的某些条款的修改必须经全体股东一致同意。不论哪个方案， 应尽量减少必须全体股东通过的事项， 以保障公司运作的效率。精心设计三个细节落实知情权 股东知情权，是股东实现财产权益的最重要条件。可是，股东滥用知情权，又会给公司的商业秘密带来威胁。如何平衡股东知情权和公司商业秘密保护之间的关系？小股东利用知情权搅得公司不得安宁的案例比比皆是。股东行使知情权的方式，最直接的就是查账。法律对此有规定，可是过于简单。公司法第 34 条规定：股东有要查阅、复制公司章程、股东会会议记录、董事会会议决议、监事

7、会会议决议和财务会计报告。股东可以要求查阅公司会计账簿。在实际公司设计中， 如果在事先约定中明确细节， 会省却很多麻烦。而具体要如何落实，则要根据公司的实际情况设计，不同公司有不同设计。比如， 我在协助一家公司进行公司设计时，建议在股东协议和公司章程中明确规定，股东有权查阅、复制、摘录公司账簿及财务凭证（包括原始凭证） 。同时规定了股东的保密义务，除了在股东内部洽淡时使用，以及依法维护股东权益在诉讼或者仲裁程序中作为证据使用以外，不得用作其他任何用途。这是因为，该公司股东人数不多，股权没有过度分散，最小的股东也持有公司 5%的股份，股东对公司的参与程度也都很高。 而且该公司业务非常市场化， 操

8、作也比较规范，对公司商业秘密泄露没有特别的担心。作为配套制度，建议约定股东的竞业禁止义务。约定股东控制权 股东对公司的控制，主要表现为参加股东会。这方面，法律留给股东自治的空间很大，需要解决的总是也很多。比如：董事、监事、董事长、副董事长及经理如何产生？新公司法对股份公司选择中的“累积投票制”进行了确认，而对有限公司并未提及。这样，占简单多数持股比例的大股东似乎可以完全控制董事会监事会，因此需要股东对此做出适合自己公司的约定。例如， M公司由股东三人组成，其中甲股东是主要投资人，占公司 70%的股份，并承担公司主要经营管理职责，任总经理。乙股东和丙股东分别占18%和 12%的股份，也在公司起比

9、较重要的作用。乙、丙的股权部分来源于实际出资，部分来源于甲的配股 （配股实现时间为两年）。经过充分的协商， 股东们一致认为， 既要保证乙和丙对甲的适当牵制。我根据与股东们沟通的情况，提出了一下建议：1、明确公司重大事项（除法律规定事项之外）。2、公司不设董事会，设执行董事，由甲股东担任。重大事项由股东会经股权 2/3 以上并股东人头 2/3 以上多数同意方能决定。 （重大事项甲不能一个人说了算， 但没有甲的同意， 乙和丙做不了重要决策。）第二项，还有一个备选方案，就是重大事项由持有公司股权 80% 以上股东同意决定。在目前的股权结构下，也能达到同样的效果。对股权转让预先约定 我国现行公司法对有

10、限公司的股权转让是这样的态度：对股东之间的内部转让不做任何限制； 向股东之外的转让股权，适当限制以保证公司的人合性，但是最终不限。同时允许公司章程对股要转让另作规定。其实，股东之间内部转让股权对公司股权结构影响极大， 对其他股东的权益影响极大。 这种转让可能导致公司话语权的极大变化， 也可能使苦心设计的公司治理方案付诸东流。关于股权转让， M公司做了如下个性化约定：1、股东向其他人（包括股东）转让股权（包括股要的继承、赠与及共同财产分割），必须经其他股东同意，不同意的股东应当收购其股权，否则视为同意转让。不同意的股东决定收购其股权的，收购价格协商确定，协商不成的，按事先设计的公式确定股份价格。

11、二人以上的股东决定收购的，协商确定收购份额，协商不成的，按所持股份比例确定份额。2、股权转让以后不影响现有股权结构的，原则上由新股东承继原股东因本协议而享有的权利义务。转让导致现有股权结构发生变化，从而引起权利义务变化的， 应由全体股东重新协商确定相关权利义务3、有配股的股东，在公司成立后两年内不得转让股权。但是经全体股东协商一致同意转让的除外。4、有配股的股东，未满两年因股东个人原因退出公司或者不能正常提供约定的劳务， 其配股部分股权由公司无偿收回注销， 或者按比例分配给其他股东， 退出股东必须协助办理相关变更登记手续。 但是，因为股东死亡、残疾等非主观原因不履行义务，以及因不可抗力不能履行

12、义务又不能弥补的， 其股权根据已履行义务的时间按比例折算保留。上述方案有两点可供借鉴之处，一是确定了股权价格计算方式（当然每个公司情况不同，公式也应该不同） ，避免了因股东对股权价格认识不一产生的纠纷； 二是明确了配股的股权实现过程中的转让问题。避开引发“心脏病”的股权设计某些股权节后本身就是矛盾的渊源。最容易导致毁灭性矛盾的股权节后主要有两种：平衡型股权节后和平均分散型股权结构。先说平衡型股权节后导致僵局的例子。有两个人，同学多年后共同成立了一家公司， 公司业务发展不错，效益也十分可观。 但没到一年公司便垮掉了。 原来，两人在经营战略、用人理念上发生了分歧，都很坚持自己的看法。正好俩人各占公

13、司50%的股份，谁也不能单独作决定。开始还只是理性的争执，后来变成了感性的抬杠， 凡是对方主张的一概否决， 导致一个很有发展潜力的公司活活被拖垮。还是典型的平衡股权的难题。 两个人股份想相当， 对财产权利和控制权利的行使力度一样。积极地一面是，两个人力度一样大，可能互不相让；消极的一面，也可能互相观望反正赔了也有你的一半。只要存在两个大股东， 两个大股东对公司的影响都非常大，就都属于平衡股权。比如50/50 、51/49 、45/4510、40/30/ 分散小股东，等等。真功夫的股权结构就是标准的平衡股权，即便是引入风投进行重组之后，也未摆脱平衡股权的桎梏。在平衡股权结构下，两个大股东死掐，有

14、时候甚至连关闭公司的决定也无法做出，边形成所谓的“公司僵局”。平均分散的股权结构一旦产生股东矛盾，也可能是致命的。 我有一个客户，从零起步，已经运作了近十年。开始时两个股东，一大一小，两个人互相配合，业务做得还不错。后来为了做大，经过几次增资扩权，包括给有能力的职业经理配股，变成了七个股东。其中最大的股东占了 30%股份，最小的两个股东占5%，另有两人各占20%，两人各占 10%。大股东人执行董事长兼总经理，其他股东分任不同的职务。这种股权结构， 导致该公司即便是小事情也难以决定。一次，公司决定中秋节全体员工去爬香山， 行政部经理却为了这件事， 哭了好几场，都无法协调好。原因是这些股东（他们在企业里面，都被称为“总”）意见不统一。负责销售的股东根本就不同意去，认为正是拿单的时候，不宜耽误时间，负责财务的股东认为预算太高，不值。负责产品的股东认为预算还太少， 要搞就得像样一点。在重大决策上，大家要么表态但不关痛痒，要不就不表态。谁也不作责任的思考，谁也不作有力的担当。而担任