质量意识教材威德公司

《质量意识教材威德公司》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量意识教材威德公司（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、质量意识培训教材一、质量重要性如果问大家，公司靠什么生存？大家一定会毫不含糊地回答：利润。禾U润从哪里来？学过财务的人都知道：利润=收入支出。那么影响收入和支出的因素又有哪些呢？从大的方面来说，有营业收入、营业成本、 管理费用、财务费用和销售费用等；再细化下去，有产品创新能力、产品质量、原材料 采购价格、安全管理、人力成本、设备维修成本等等。在我们参与生产的产品中，质量 是否达到了顾客的要求？有没有被退货？许多日常工作，我们是否都做好了？是否存在 经常被上级指正或批评？是否经常要返工？由于自己工作的失误，有无给公司带来直接 的经济损失？这些看似与利润无直接关系的事，时刻都在影响公司的利润。不管

2、我们从事何种工作，都必须确保工作质量，以工作质量保证产品质量，保证工 作质量的前提是必须要树立良好的质量意识。因为公司的产品质量好，价格合理，顾客才乐于购买我们的产品，公司才会因此而 获得利润，并以此保障广大员工的生活和股东的红利，公司才得以健康发展。以最低的 价格获得更多质量优良的产品一一这是顾客共同的愿望，因此公司必须生产价廉物美的 产品，才能满足顾客的需要，确保源源不断的利润。如果一家公司的产品、服务等均比不上别家公司，那么就不会有人购买它的产品， 更谈不上赚取利润，而没有利润的公司出路只有一条一一那就是关门。质量良好的产品，是每一个顾客所热切希望的，同样，质量良好的工作结果，也是 每一

3、位上级所热切希望的，因此，我们要按照程序要求和正确的工作方法开展各项工作。如果一件工作或一个产品做完之后，才发现其质量不合格，那不仅浪费了劳力，也 浪费了时间和原材料，因此，在工作进行的过程中能够及早发现质量不良的情形或先兆, 就可减少或避免无谓的浪费。在质量问题上对于顾客而言，100- 1 = 0,也就是说1 %的微小质量错误，却可能带 来100%的损失。关于质量意识问题，我们不得不提海尔：海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰 动全国，而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件，用海尔人的话说，那不是砸烂76台冰箱，而是砸烂了原来低劣的质量意识（砸烂的 76台冰箱不是不能用，而是存在缺陷，如外观 有瑕疵

4、，当时买冰箱都凭票供应，流向市场就是畅销货，因此有许多老工人希望能处理 给他们，砸冰箱时他们都泪流满面。不过话又说回来，如果这76台冰箱当时不砸的话，也就没有今天辉煌的海尔）。以低劣的质量意识能够生产出优质的产品，这是不可想象 的。二、对质量的认识和要求1质量就是符合要求，并非越高越好产品在质量就是符合要求，符合客户要求和行业标准要求，并不是越高越好。如果一 味地追求高质量，势必增加额外的成本，而加重负担。例如，一个尺寸要求可以偏差 +/-0.5mm而没有影响功能，就不要定在0.1mm,因为标准越高，生产的难度自然就越大， 这明显影响到生产效率，如果较低的标准都可以满足要求，自然生产效率就越高

5、，次品 率就会越低。2质量观念必须正确。态度决定一切，思想决定行动”品质是由人做出来的，品质的高低往往取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，忽视质量工 作，更谈不上把质量放在首位。思想决定行动 绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的产品质量状况。1. 如果你认为生产产品的质量问题比率在97%是合理的，那么你就一定不会持续改善这 3%的次品率。2. 如果你认为生产过程中堆积产品是很正常的事， 那么你就一定不会去改善那些产品堆积 的问题。3. 如果你认为这件事

6、是不可能完成的，那么你一定不会再想办法去完成它。因而我们必须有正确的质量观念， 那就是所有问题都是可以解决的， 任何困难都是可 以克服的。3 第一次就要将事情做好。 对于产品，我们必须第一次就把质量做好，避免返工以浪费材料、时间和人力，从而 争取更多的时间进行生产。而对于程序和工作步骤方面， 第一次就做好， 更可以避免相关人员在按照这些程序或 指引工作时出现错误。4 质量，并不只是质量部的事，所有与产品相关的人都必须为产品质量负责。 工程部负责产品的开发和设计质量， 采购部负责外购件的产品质量， 生产部负责生产 产品和外协加工产品质量，质量部负责对产品进行抽检和测试以确保以上这些产品能够 满足

7、客户和行业标准要求，搬运部负责产品的搬运质量以确保产品在搬运过程中不会出 现质量问题，仓库负责产品的储存质量以确保产品在储存过程中不会出现质量问题。因而人人都与产品质量有关，人人都要为与自己相关的产品环节的质量负责。5 质量部抽检并不能确保产品质量没有问题。检验抽检合格的产品， 并不表示该合格批没有质量问题， 因为抽检并不是全检， 而只 是对批产品当中的一部分产品进行检验，因而有可能存在质量问题的产品没有被抽检到， 而没有发现问题。这是抽样检验的风险所在。因而，确保产品质量没有问题的正确做法是，在设计、采购和生产过程中进行，而不 是依靠事后的抽样检验6对质量问题要举一反三。对质检在抽样检验时所

8、发现的个别重要问题要重视，抽样检验都可以发现有重要问题，那么，在生产当中，必须还存在更多的这种质量问题的产品。因而，必须立即分析 问题的原因并进行改善。7质量重在预防，而不是事后纠正。在设计一个产品的装配结构、 生产程序、操作指引和检验程序时，必须做到可以防止质量问题出现的效果，这才是最重要的预防之道。例如，装配部件有定位设计，放错方 向或装反方向都是不能装配的。而程序文件、工作指引、检验方法和培训之设计过程以及确认和有效实施都是重要的 预防方法。8质量必须依靠相关部门之间的相互监督才能得以保证。这就要分清相关部门对产品质量的责任，每个部门人员为了保证其他部门人员的工作不影响到自己部门的工作，

9、都必须对对方进行必要的监督。下道工序是上道工序的客户我们做的每一道工序的产品都要使下道工序满意，不只考虑自己，而要考虑我们的后 面客户能否安装与使用，我们做坏了，别人将如何做呢？我们要做到按需要的时间、按 需要的量、做出需要的产品。首检、自检、互检我们每天上班做的头几个产品必须要自己检验一下，是否达到要求，要求检验人员对 自己认为合格的产品进行确认，确认合格后才开始大量作业；作业过程中对自己做的每 一产品检查一下，是否有错、漏装和有其它变化，合格后才可流转到我们的下道客户； 作业时要对上道或前面生产的零部件检查一下，没有达到我们的要求，我们不要，剔除 隔离，并反馈到前面或管理人员那里。这样我们

10、层层把关，坏的产品肯定不会流到后面 和厂外的客户那里。公司规定质量事故责任制：(1)要求员工每次开机作业、每次模具、机台调整、每次模具更换的首次开机作业的产品，必须报检验员检验，未经检验员首检认可的，造成的批量不良、返工/返修的损失，全部由操作者承担。经检验员首件检验认可后，因检验员误检、漏检的，造成的批量不良、 返工/返修的损失，将由质量部承担 70%责任，生产部承担30%责任(管理责任和员工自检责任)(2)加工过程中检验员发现产品不合格进行了反馈和处理 ,车间仍继续生产 ,造成的不合格 品损失和费用 ,将由该车间负责人和生产员工 200%的承担首件检验，是由质量部执行，但生产部必须主动将首

11、件检验样办交到质量部，并要 求检验员进行检验，同时跟进检验结果。如果检验员没有执行检验或有项目漏检或检验 时间明显超时，都应作出投诉。又如，检验员对生产人员不按指引工作或某些行为导致产品出现质量问题， 都应进行 投诉。9 优秀的产品是优秀的人做出来的。这是海尔集团的至理名言， 只有优秀的员工才能做出优秀的产品。 这句话对我们国人 的冲击是沉重性的，因为在我们国家的企业里，存在太多的质量问题，这表明我们都不 是优秀的员工。而做优秀的员工， 并不仅仅是依靠于公司的培训行动， 而更重要的是依靠员工自身的 主动性和创造性精神。如何使员工成为优秀，这是我们现代管理者所必须面临的一个严 重问题。10 取消

12、产品质量的等级制度。这也是海尔集团最先提出来的， 因为，质量等级制度使得员工和管理人员对质量不够 重视，出现不同的质量问题，就按质量等级去划分这些有问题的产品,而不是研究如何消除这些质量问题，防止再发。而取消质量等级制度后，所有产品只有一种标准，一是合格，二就是次品。因而使得 每个员工和管理者都必须依照同一标准生产产品，从而保证了产品的质量。11 有缺陷的产品就是废品。虽然，在我们现实的企业生产模式和质量观念之下， 认为有些产品有轻微的外观问题 不算是废品，因为所有性能都是合格的，并不是不能使用。但，正因为我们有这种外观 问题无关重要的思想，使得我们的产品永远都无法消除外观问题。而当把有缺陷的

13、产品就是废品写入要求当中时， 那么从思想上， 我们就没有了生产质 量问题的借口。没有了借口，我们只能用心去生产每一个产品，因而使得产品的质量越 来越好，次品越来越少，效率越来越高。这正是我们的目的。12 要有持续改进的思想。社会是向前发展的， 公司也是不断扩大的， 当然产品质量也是不断向优秀发展的。 因 而我们必须有持续改进的思想，在发展的过程中不断改进现有的程序和方法，使得我们的运作更加顺畅，更加有效。每个员工都有权利和义务就自己的工作不断提供改进意见，使得自己的工作更有效率和结果更有效。三、质量提高对员工的益处1。.公司的展望蓝图能早日实现 质量能够保证，首先是我们的客户较满意，客户满意会

14、带来公司更多的定单，销 售额加大。威德品牌在国内、国际逐步有了知名度，有了知名度又会带来更多的客 户 这样良性循环，我们威德公司逐渐发展，公司发展壮大了，我们的福利待遇 自然会大有改善，我们的工资、我们的工作时间、我们的住宿条件、我们的工作环 境 公司要发展，部门要壮大，自然给了每一个人很大有发展空间。公司的发展离不 开人，到时候一个部门要设立很多科室，现有的七个车间要发展到十几个或二十几个 车间，有了那么多的车间、部门自然需要车间主任和管理人员，这样给了表现良好， 有上进心的人无限展示自己的舞台2. 生产效率的提高大家深有感受：这个零件有问题，那个零件有问题，我们加工或装配时不好加工和装 配

15、，心里很烦。零件问题直接影响了我们的工作速度，在这种情况下我们的生产效率能 提高吗？生产效率提不高，产品做不出来，又影响发货，客户不满意，公司不满意，且 我们工资又是计件的，我们的工资也做不出来，我们也不满意。产品质量的提高，零部件质量得以保证，已刻不容缓了。质量提高不仅是品质部门的事，应该是我们大家共同的事。我们要建立起这种观念：下道工序是上道工序的客户，上道工序做的产品应该让下道工序满意。只有每道工序质量得以提高，我们的整体质量才会上升。有人肯定会这样问：我是第一道工序不吃亏了吗？你们给我的材料就是这样啊，叫 我也不能做“无米之炊”的事。的确，我们的材料、我们的工艺、我们的设备还存在很 多

16、问题，这些问题公司正在改善。据统计我们公司现状问题：这些机遇性原因造成的问题是占有一定比例（大概 3040%），但因非机遇性原因的问题也占有一定比例（大概4050%）。非机遇原因就是我们员工操作或加工过程中不合理、不注意的问题。我想只要 我们共同努力控制住这 50%非机遇性问题，我们公司现在的质量状况不也可提高 50%吗， 那我们的整体生产效率不也可提高吗，你们的工资不也会比现在乐观吗！3. 员工素质提高 不知大家有没有这种经历：我们招聘人员时，总是问你以前在那家公司做过，那家公司状况如何？主考官为什么会问这样问题呢？其实主考官通过了解这家公司就会大概 知道这个人的素质如何？你想，如果你以前所在的公司管理很差，产品质量也很差。在