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1、导师制：先定位，后推行 人生的良师 工作的伙伴判断一个企业是否适用导师制，与企业性质无关，与企业规模大小无关，也与行业无关，关 键在于企业对于资源价值的排序、领导风格及文化导向、人力资源制度体系的支持三大核心 因素。很多企业设置导师制的初衷很简单，就是希望能够发扬中国企业传统的“传帮带”精神， 老带新、强带弱，促进人才更快成长，也能使新员工更好地融洽团队的氛围。但在不知不觉 中，企业理想的初衷却慢慢走了型。判断一个企业是否适用导师制，与企业性质无关，与企 业规模大小无关，也与行业无关，关键在于企业对于资源价值的排序、领导风格及文化导向、 人力资源制度体系的支持三大核心因素。对资源价值排序在近几
2、年的经济发展过程中，决定企业发展的因素正在越来越多地被“人”的因素所替代， 企业开始认识到“人”已经成为了企业发展的核心。合适的人才能够撬动资金资源、政府资 源、客户资源，更能通过商业模式的再设计促进企业超常规发展。于是，唐骏式的人物成为 企业争相追逐的对象。人力资源的地位空前高涨，由从属地位走向了驱动地位。随着人力资 源在企业资源价值排序的变化，企业在人才的投入上也发生了深刻的变革，这便促使像万科、 联想、复星等一系列企业走上了更加迅速的发展中。领导风格及文化的导向在强调绝对领导的中国企业中，领导者始终坚信“服从是最好的执行力”。面对下属的点头 哈腰，作为领导感受到更多的是成就感。所以，在中
3、国企业中一人得道、鸡犬升天的现象比 比皆是，情感认同就取代了能力认同。在这样的主流环境中，建立导师制需要两个必要条件：一是核心领导的领导方式。个人英雄 式、命令式是导师制的天敌，核心领导向教练型领导力的转化水平，决定了导师制客观环境 存在的程度。二是塑造“从成就事业到成就人”的组织文化转变。“导师制”的核心是一个 三向关系，使企业、导师、徒弟三者有机结合起来，这种关系可以使员工能够分享经验和互 相学习，使他们能够在一个更高的层次上思考。而使这一切得以实现的根本，在于企业是否 拥有导师制赖以生存的、成就人的文化环境。人力资源制度体系的支持导师制是员工提升自己职业能力的一个新途径。员工可以通过公司
4、包括导师制在内的各种有 效资源提升自己的能力，加速自己的职业生涯发展。人力资源制度体系的完善程度，直接决 定了导师制的执行程度与有效性。在高速成长的中小型企业中，往往组织制度的建设落后于 企业经营的诉求。但这一时期，“发展才是硬道理”，制度随着发展的要求经常变化，人治明 显高于法治。若在这个时期采取导师制，往往会产生师傅还未想明白，就开始指导徒弟，徒 弟还没弄明白如何做，师傅又变卦了。再加上缺乏相应的职业生涯体系、培训体系、价值观 引导的理念体系、绩效管理体系作为支撑，使导师制闲云野鹤一般飞得不着边际。如果将以上三个问题处理好，企业建立导师制的基本性条件也就具备了。但在推行过程中， 还应该采取
5、逐步递进的方略。以下四个核心点，有助于企业导师制的成功落地。明确期望，清晰定位企业在建立导师制时，对导师制的期望各有不同，这也决定了对导师制实施结果的衡量评价 和实施过程中的资源投入。如果定位过高，实施过程中关注度不够、资源投入也不够，自然 导致实施出现问题，各方均对结果不满意，认为无法或没必要再继续实施很多企业的导 师制就是这样夭折的。在建立导师制之前，企业就要根据自身实际情况，对导师制有明确、客观的期望定位：如果企业现阶段只是期望导师制促进员工之间的情感，企业文化融合，通过在业务交流中带 来的感情交流与彼此信任，就可以更有效率地团结一心执行公司的战略，而不会因为互相推 诿使工作效率打折扣。
6、在企业建立导师制的初期，要从企业文化和制度导向入手，先不要与 绩效挂钩，更不要谈及职业生涯的规划。如果企业想通过导师制来达到迅速保留并发展员工的目的，就需要思考“如何建立完整的管 理体系来运作导师制”。其中的关键问题在于，要建立导师与员工定期沟通机制，明确传导 的核心内容，要将导师与员工的职业生涯联系起来，才能使导师制成为一套体系，在企业中 起到人才队伍纲举目张的作用。教练角色，明晰定位企业导师不是教师，他们不是在教授课程，而是与员工进行专业知识、专业技能的交流，助 其提升。这是一种经验的分享与传承，而不是简单的知识传授。导师更多的是教练，引导、 激发员工自身的潜力，帮助解决问题，树立信心，并
7、在员工未涉足领域给予必要的建议。因 此，导师的职责是交流和引导，不应该让导师制成为员工前进的“拐棍”。如何掌握导师的职责履行情况，可以通过导师是否有效地引导员工自主思考与分析情况、解 决问题来考察。直接给予员工答案，甚至“有问必答”而没有进行适当的引导，都是导师不 尽职的表现。影响导师胜任度的核心在于导师的心态，这种心态要求导师能够有着“成人达 已”的智慧，有着“利万物而不争”的胸怀。端正心态，自发成长如何引导员工正确处理和导师的关系，把握好尺度，对于导师制能否成功实施也是至关重要 的。首先要引导员工明确自我定位：要学习遇到问题先自主、自动的解决，摈弃一出现问题 就找导师帮忙、依赖导师的思想。
8、其次，导师并非完人，更非无所不能的强者。这也是与导 师互动的过程中，作为员工必须清楚的前提。因为这决定了当导师经历短暂失败、挫折的时 候，员工应该如何面对。杜绝空谈，机制归位 首先，理清明确的目标。公司为什么要推行导师制，推行的重点目标是让员工学习技能，还 是为公司培养接班人，为公司留住人才，还是让新人更快地融入环境。这些达成共识后，再 以此为基础设计执行细节，通过这个过程让员工理解导师制。第二，培训、引导和鼓励员工明确目标。导师和员工对导师制会抱有不同的想法与期望，使 大家的目标保持一致很重要。确保导师和员工清晰各自的角色定位，同时设定书面的、可以 评估的正式目标。第三，提供资源。公司提供足
9、够的支持与资源，使导师与员工都能持续保持实施热情。当导 师不能解决员工的问题时，公司是否会有相应的机制，来保证员工得到来自其他导师、其他 不同方面的引导与帮助？运行机制应该如何完善，才能帮助员工发挥更大的潜力？如何保障 导师也在辅导中受益？如何形成双向关系的良性发展循环？这一系列问题都需要公司能够 有步骤的加以解决。第四，保持机制弹性。导师之所以愿意带员工，无外乎出于责任心、荣誉感及激励机制。前 两者更多在于内因，而第三个方面却是组织上要给予保证的。在激励机制上，一方面，带出 多少人，带成多少人与导师的职业空间、公司内的地位有何关联。当所带员工为企业创造效 益时，导师是否应该也有相应比例的激励？相反，若是没有带出来人才，又应该给予什么样 的惩罚措施？这些机制设置的好坏，将直接影响到导师制执行的程度。
