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1、电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用深圳市海博智业管理咨询有限公司21世界最宝贵的是什么？是人才”。现代企业中的“人”已经成为企业的核心资源，而不是企业生产的机器和盈利的工具。著名经济学家马歇尔在其经济 学原理一书中也指出“所有资本中最有价值的是对人本身的投资”。我国人力资源理也在逐渐摆脱传统人事理的影响，由事务性人事管理向战略性人力资源理转变。胜任力模型(Competencymodel )在我国的盛行就是这一转变的体现。它最初由美国哈佛大学教授大卫麦克里兰在1973年提出主要强调将企业的战略目 标、员工的业绩水平、行为特征、能力特征、个人内在特点等关键要素结合起来， 挖掘其中存在的内在
2、联系，从而形成现代人力资源管理的新内核。但是，在这股 盛行之风下，部分企业由于以下原因，致使胜任力模型未能发挥其应有价值，从 而成了 “企业的奢侈品”。首先，对“奢侈品”的需求应该是建立在基本生活需求已经满足的条件上的。对 于企业来说也是一样的，如果连基本的岗位职责流程制度都没有完善，那么胜任 力模型对这样的企业来说确实是一件“奢侈品”。其次，“奢侈品”总是有大批盲目的跟随者，顾客在买的时候更多考虑的是“要 面子”的需求。胜任力模型已经在世界500强企业中得到了广泛的应用，国内 的很多企业也一味地跟风推行,但是胜任力模型能否帮助解决企业真正面临的难 题，很多企业其实并没有一个清晰的答案。再次，
3、“奢侈品”价格不菲但性价比低。胜任力模型的成功应用也需要企业投入 大量的人力、物力、财力。更重要的是，在胜任力模型的“建”与“用”上，企 业经常照搬照抄，忽视对象的个性化特点，或只关注胜任力模型的构建过程，忽 视了模型在后期的常态化应用和动态更新，从而使其不能物尽所值。综上所述.胜任力模型是一项系统工程,如果企业没有具备一定的基础条件.未 能真正明确模型应用的目的和方法，那么在企业推行胜任力模型必将是“奢侈” 而不实用的。下文将以深圳海博智业管理咨询为通信企业网络运维班组长胜任力 模型建设与运用项目作为例，介绍如何让胜任力模型在企业人力资源管理中物 有所值”。S公司是国内某省级通信运营商，其下
4、属的网管中心是其核心的网络生产维护部 门，具有完善的基础管理制度（包括人力资源各职能块的相关制度）。近年来 3G的投入运营、全业务的迅猛发展，对S公司网管中心的生产和服务保障能力 提出了新的要求，中心领导认为所有的生产任务都需要落实到每一个具体的班组， 而作为兵头将尾的班组长的能力素质高低很大程度上决定了班组生产绩效的 高低，提升班组长能力素质将对部门绩效提升起到事半功倍的效果。因此，如何 基于班组长的能力素质建立一套科学有效的能力提升体系咸为了最为关键的课 题。基于这样的背景和目的，深圳海博智业辅导S公司网管中心实施了基于胜任力模 型的班组长能力提升项目。在实施过程中，项目紧扣网管中心实际需
5、求，从实用 性出发搭建了适合网管中心班组长的能力提升体系，该项目共分为建模、测评、 应用三个阶段：（一） 建模阶段：充分结合上级需求和对象特点，科学构建胜任力模型。首先，项目从集团公司、S公司、网管中心三个层次，梳理出上级对于班组长能力的要求，并让这些核心能力贯穿于整个胜任力模型，确保胜任力模型能站在更高的高度，真正与公司的整体战略和未来规划相关联。（见图1）图1：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力要求其次，网络口班组长匀为技术出身，多数因技术拔尖而被提升为班组长，因此普 遍存在人际交往弱，管理经验缺乏的特点；同时，由于网管中心职能分工的差异 性，各班组长的岗位要求对其通用和专业性能力要求
6、也不尽相同。为了使模型更 加贴近班组长实际工作要求，将网管中心25个班组分为监控值班类、数据分析 类、网络优化与技术支撑类等六个大类，基于分类更清晰地把握各类班组长胜任 的特点，找到共性和差异性。最后，项目参考了理论界各种模型，根据班组长这一管理层级的特点以及专业性 方面的要求，整合了冰山模型（Icebergmodel ）和领导力模型（Leadership competencymodel），构建了由三种胜任力要素类别（专业能力，通用能力， 个性、态度、价值观）和四个胜任力要素维度（任务管理、自我管理、团队管理、创新）组成的胜任力模型框架（见图2 ）。为了使该胜任力模型更加符合实际的 情况，项目
7、组通过行为事件访谈（BEI）的方式，充分提炼优秀班组长的行为特 征，结合上级要求对能力要素辞典进行了反复的修正和完善，并通过对上级及班王 组长本人的焦点访谈分类型明确了各要素的级别要求。预訐力楝堕形咸班力感割帽隸号业削用饭紀力结构三夕卜在能力1内在韓养-OEnK+FSK ）+44, SSL 耐 理石业谢爼氏缶窃丈I给啊占任莞签理*団队宦理自乘算理*刨an柱会责任SSiffiAVT虻幫備時能珈濮掏通吨他态虞丽观护彳图2：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力模型（二）测评阶段：全方位能力测评，差异化结果分析。基于班组长的胜任力模型网管中心针对班组长开展了包括上级、下级、同事等 360度测评，以求
8、全面准确地衡量班组长的能力素质现状。根据测评的结果，项 目一改以分数高低的绝对值衡量能力的方式,而是对不同评价主体的评价结果进 行对比分析，科学有效地找出班组长能力的真正短板。（三）应用阶段：基于测评结果，构建班组长培养和激励体系。全方位的能力测评只是帮助班组长了解自身的能力现状，这只是胜任力模型应用 的第一步，如何更大地发挥出胜任力模型的真正价值，网管中心进行了深层次地 思考，从培养和激励的角度出发，分别建立了班组长培养课程体系和晋升激励体 系，并且将其纳入网管中心班组长常态化的管理制度中。在培养体系中，基于能力要素辞典建立了三维立体培训课程体系，并根据班组长 的测评结果做到“对症下药”，制
9、定各班组长个性化的培训计划。培训计划不仅 包括各类型的课程，还须由班组长对应的直接领导对其日常提升的效果进行跟进 辅导，保证培训计划的有效落地。图3：深圳海博智业为某网管中心设计的三维立体培训课程体系示意基于测评和培养的结果，晋升激励体系为班组长搭建了科学的职业发展通道，在 班组长能力提升的过程中，不断满足其自我实现的需求。该项目的实施满足了 S省公司通过“建模型和“用”模型来提升班组长能力的 需求，对于网管中心人力资源管理整体水平的提升提供了新的思路，打开了突破 口。主要有以下显著的效益:图4：深圳海博智业班组长胜任力项目实施过程示意图第一,全面梳理了企业对班组长能力素质的要求，准确地评估了
10、网络口班组长的 能力素质现状，为胜任力模型在有效应用奠定了基础。第二，构建了班组长能力提升的闭环管理体系：基于胜任力模型,以评估现有能 力素质作为桥梁，连接了培养和激励闭环系统。一方面，通过建立培养体系，全 面加强班组长的基础管理能力及技术能力，不断提高其岗位胜任水平。另一方面， 通过建立针对网络口班组长的有效激励机制，明确技术人员的职业发展通道，为 网络口源源不断培养懂技术、精管理的后备人才资源。胜任力模型作为人力资源管理中新理论技术，需要企业管理人员结合实际深入思考。基于以上项目实施，本文对企业胜任力模型的推行提出三条建议，以帮助企 业实现胜任力模型从“奢侈品”到“实用品”的转换。第一，因地制宜。胜任力模型的应用必须结合企业的战略背景，把握实际的需求 和对象的特点，适用为最好，切忌一味地跟风和模仿照搬。第二，系统性。作为一种新的管理内核，胜任力模型应该为人力资源管理各模块 提供新的切入点和依据，将人力资源规划、工作分析、甄选选拔、绩效管理、薪酬、培训等诸多人力资源职能连接起来，形成一套具有全新内核的管理系统。第三，常态化应用。不仅要重视“建模型”的过程，更要重视“用模型”的过程。企业应将胜任力模型的运用制度化、常态化，并根据企业内外部变化对工作能力 新的要求，不断优化完善现有的胜任力模型，从而发挥其长效性的价值。
