人力资源管理师培训资料

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1、人力资源管理师培训资料第一章企业人力资源规划组织机构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织 内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素： 主要来自信息沟通、技术特点、经营 战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。组织结构的类型：答:1、直线制：是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。优点:结构简单,指挥系统清晰、统一；责权关系明确;横向 联系少,内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点:缺乏专业化的管理分工;对管理者素质要求高，无助 于管理者解决重大问题；适用范围有限,只适用于那些规模较小或业务活动简单、 稳定的企业。2

2、、直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的 职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构 形式.是一种集权和分权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范 围广。职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及 企业面临的重大问题。3、事业部制：也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成 的现代企业组织结构形式.遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决 策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的 经营单位，分别组成事业部.优点：1权力下放 2提高企业经营适应能力；3实现高度专 业化，4责任

3、和权限明确.缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽 视企业整体利益适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要 求具有较强适应性的企业采用.4、矩阵制：是职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小 组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统.优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于沟通、 解决问题;组建方便；较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系比较复杂。5、子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上 独立的法人企业。特点：子公司有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产， 并以此承担有限责任，可以以自己的名

4、义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无 独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和 董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。部门结构设计内容：部门结构:企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按 一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。毋答：1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是 对部门结构的选择和规划。部门结构模式：答:直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务、成果、关系为中

5、心的组织设计原则。1、以工作和任务为中心来设计部门结构：其设计的结果是直线制、 直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结 构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性.2、以成果为是中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权 制结构模式。事业部制一般在大型企业中采用，具有高度的稳定性，又具有较强 的适应性。管理费用较多.模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产 技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，当一个大型企业的不同组成部分在生 产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用。其明确性 不强。3、以关系为中心的来设计部门结构

6、,将其他组织设计原则加以综合应 用，通常出现在一些特别巨大的企业或项目中。缺乏明确性、稳定性,实用性差。部门结构的选择考虑因素：答:1、企业规模的大小。规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计的部门 结构；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构；规模特大,考虑采用以 关系为中心设计的部门结构。2、各部门工作的性质。部门工作以利润为中心，采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，适宜用直线制或直线职能制。3、外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定，对企业的 影响因素比较简单，宜采用职能制结构;反之采用事业部制；4、企业的技术状况.采用直线制或直线职能制在很大程度上受技术 状况制

7、约.技术先进，层次就越少，否则就越高;5、企业成员的素质状况：成员素质高，更愿意接受以减少层次和成果为中心设计的部门结构。否则衽以详细分工和任务为中心。组织结构诊断： 是针对企业组织结构存在的问题,通过调查分析,找出原因， 提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变 革的一个重要步骤和科学方法.组织结构调查必备资料：1、工作岗位说明书;2、组织体系图：金字塔式；3、管 理业务流程图:四项内容（业务程序;业务岗位；信息传递；岗位责任制）.组织结构分析：答：一、组织结构现状与分析: 三个方面。1、随着内外环境变化，从而导致企业 经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能

8、？哪些原有职能需要加强？哪些 陈旧职能可以取消或合并？2、哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应 置于组织结构的中心地位。3、分析各种职能的性质及类别。 二、组织决策分析：考虑因素: 1、决策影响的时间；2、决策对各 职能的影响面；3、决策者所需具备的能力;4、决策的性质。三、组织关系分析。企业战略与组织结构关系：答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。1、钱德勒得出结论：组织结构服从战略； 2、发展阶段决定 组织结构形式；3、战略前导性与结构滞后性。企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化。企业采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整，主要战略

9、有:1、增大数量战略；2、扩大地区战略；3、纵向整合战略；4、多种经营 战略。企业组织机构外部环境： 5种。1、政治和法律环境；2、经济环境;3、科 技环境；4、社会文化环境；5、自然环境岗位分析的目的和要求:岗位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。答： 1、制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调 动员工的生产积极性；2、解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题, 促进人事管理的科学性；3、设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的 针对性、实用性;4、改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度， 创造健康、安全、舒适的工作条件。岗位分析研究任务： 1、岗位描

10、述；2、岗位要求。工作岗位分析的内容：答：1、岗位名称的分析。包括工种、职务、职称、等级. 2、岗位任务的分析； 3、岗位职责的分析；4、岗 位关系的分析； 5、岗位劳动强度和劳动环境的分析； 6、岗位对员工的知 识、技能、经验、合格、体力等必备条件的分析.以上15项构成岗位描述的主要内容；第6项主要侧重岗位对员工必备 条件的分析研究。岗位设计应满足： 1、企业劳动分工与协作的需要； 2、企业不断提高生 产效率，增加产出的需要； 3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产 劳动过程中生理心理上需要。岗位分析的中心任务： 是要为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位） 得其人,人（员工）尽其才

11、，人事相宜。岗位分析的结果-说明书、岗位规范必须 是以良好的岗位设计为基础。改进岗位工作设计的内容：答：三方面入手。 1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务: 采取措施：1）工作扩大化；2）工作丰富化。可考虑5个因素：多样化;任务的整 体性；任务的意义；自主权；反馈.2、工作满负荷。是改进岗位设计的一项基本任务。3劳动环境 的优化。应考虑：1）影响劳动环境的物质因素。3、方面.工作地的组织;照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配 置.2）影响劳动环境的自然因素。岗位设置的基本原则： 组织中岗位设置是由该组织的总任务决定的,因事设 岗是设置岗位的基本原则。 应考虑4方面内容：1、岗位设置的

12、数目是否符合 最低数量原则；2、所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、 总任务的实现？ 3、每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左 右之间的相互关系是否协调？ 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科 学、合理、系统化原则？岗位工作设计的目 标： 是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适 当地满足员工的个人发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析,明确岗 位的工作要求和人员要求.岗位工作设计：是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。人力资源规划：又称人力资源计划。它是企业总体规划的重要

13、组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地位,是各项具体人力资源管理活动的起点 和依据,直接影响企业整体人力资源管理的效率。人力资源规划是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目 标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和 供给进行预测,制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平 衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程.狭义的人力资源规划是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程,实质上是企业各类人员需求的补充规划.广义指企业所有各类各种人力资源 计划的总称。规划期限:长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内的计划）、中期计划（介于两者之

14、间）人力资源规划的总目标:确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构）,实现人力资源的最佳配置，最大 限度地开发和利用人力资源潜力,有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。又被称为人力资源管理活动的纽带。企业人力资源规划 从内容上看,可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、 制度建设规划和员工开发规划等四类规划.战略发展规划即人力资源战略规划，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划.组织人事规划包括：1、组织结构高速变革计划；2、劳动组织高速发展计划；3、劳动定员定额计划。企业劳动组织 可分为企业的和社

15、会的两方面。企业劳动组织的任务：按照分工协作的原则,合理配备劳动力，充分调 动每个劳动者的积极性,节约劳动力；正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间 的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作；随着生产的发 展，不断地采用相适应的科学的组织形式，保证用人少、效率高，完成和超额完 成生产任务.企业劳动组织的内容：1劳动分工与人员配备；2劳动组织的形式；3劳动力的构成；4工作时间和轮班制的组织；5工作地的组织；6操作合理化对企业劳动力的构成进行分析研究，掌握其规律性，是合理组织劳动 力的必要手段。岗位分析的作用： 1、为企业选拔、作用合格的员工奠定了基础。2、为企业 员工的考核、晋升

16、提供了依据。3、是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要 条件；4、是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提；5、是岗位 评价的基础,岗位评价是建立、健全企业工资制度的重要步骤。劳动定员的作用： 合理的劳动定员 1、是企业用人的科学标准；2、劳动工资 计划的基础；3、是企业内部劳动力调配的主要依据；4、有利于企业加强管理；5、有利于提高员工队伍素质。搞好劳动定员工作，核心是优质先进合理的定员 水平。劳动定员的原则： 1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据； 2、 以精简、高效、节约为目标。 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做 到人尽其才,人事相宜. 5、要创造一个贯彻执行定员标