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1、中小型建筑企业的市场定位和发展战略建筑企业正面临新一轮的“洗牌”，大浪淘沙,优胜劣汰是必然的规律。今后大型建筑企业主要依靠其人才、技术、装备和资金优势,承揽高、大、难、精、尖的项目。中小型建筑企业如何进行市场定位?如何在激烈的市场竞争中求发展?一、中小型企业要精心制定企业的发展战略 “先做长，再做强,后做大,一业为主,向相关产业链发展。”是我们企业今后五年的发展战略！先做长：即首先考虑的是能成为长寿企业，企业不是比今年谁做得大，而是比明天谁寿命长,假如企业明天倒闭了，那么今天做得再大都没有意义；再做强:即企业的净资产和净收益要大,抗风险的能力要强,具备核心竞争力;后做大：企业最终谋求长大,市场
2、占有率提高，产生规模效益;一业为主,向相关产业链发展:以房屋工程承包为主业，向上游产业如房地产业方向发展,向下游产业如装饰、园林景观、设备租赁、建筑材料、市政和路桥设备安装等方向发展。不从事与主业无关的、管理与业务跨度太大的行业，坚决约束自己的投资和投机行为。 二、中小型企业要确立有利于发展的经营模式 我们坚持公司直接经营直属管理为主、分公司承包经营共同发展为辅的经营模式。公司直接经营,即从项目洽谈到招投标,从项目部组建到设备材料的统一供应，都由公司进行直属管理。项目经理作为职业经理人,是公司派出的管理人员。公司是利润中心,各项目部是成本中心,公司对资源统一配置,对资金统一调度,对人员统一培训
3、,这样就能最大限度地做到人尽其才、物尽其用，有利于公司的实力迅速增强。分公司承包经营，即主要是公司通过收取分公司一定比例的管理费，以公司的统一模式对分公司进行间接管理。这种管理方式通常称之为“挂靠”有利于公司规模和品牌效应的迅速扩大，但弊病也不少,有可能会产生较大的不可控制的风险,因此对提出挂靠的对象,我们会谨慎考察和选择，决不盲目追求所谓的规模扩张。三、中小型企业的市场开拓和市场定位 我们公司目前已进入的市场有浙江、上海、江苏、山东和天津,五年内的目标市场是北京、重庆、四川。我们的市场定位,首先是经济发达地区，其次是国家重点发展地区。目前是每两年进入一个市场，以后的目标是每年进入一个市场。有
4、的市场进入时可能有壁垒,我们考虑采取先与当地大企业联营或分包的形式,待建立一定的关系、对市场熟悉后再独立承包。当企业有了一定的品牌效应，有了一定的规模和实力以后,可考虑用投资来进一步打开市场,如以独资或参股合作等形式投资房地产或基础设施,再进入施工领域。规模扩张必须,量力而行,不可贪大求快,要警惕成长中的危机,防止资金链的断裂和人力资源的短缺所带来的管理风险。我们公司目前直属经营的年产值为5亿元，争取5年内能突破10亿元，如果每年的增幅20-2%，总产值能突破15亿元。具体到项目的定位,以小高层和高层住宅为主体，向公用建筑和厂房建筑发展，项目规模从1千万元向-千万元、再向千万元到1亿元跨越。目
5、前关注的重点是4千万元到1亿元以内的项目，太大的项目目前还缺乏竞争优势，太小的项目操作成本太高。 四、近期中小型企业降低经营风险的对策 、有条件地选择项目，对开发商和楼盘都要进行充分的了解,对需带资垫资的项目更要作认真研究和分析，条件允许的情况下可争取变带资垫资施工为参建或投资,这样一方面可降低风险,另一方面可提高收益。2、在项目洽谈过程中和合同签订时,必须明确双方的权利和义务,工程竣工时的款项回收率必须达到85%以上,暂估的工程造价与实际的预算差价必须及时进行调整并补签合同，要通过加强合同管理，确保合同履约率得到提高。 3、尽量缩短决算周期。每个项目要由一名专职预算员下到项目部进行全程跟踪审
6、核,工程竣工后一个月内完成预算报告并约定审结日期，工程进行过程中，要根据合同加大资金催讨力度，可适当发挥项目部的调控作用，变面子操作为履约操作,同时要加强工程尾款的回笼。 4、调整发包经营模式。我们考虑将安装从原来的清包向双包进行试点，以减轻资金压力和采购压力。通过管理的不断创新，进一步完善承发包体系,为真正成为总承包企业打好基础。 5、加强项目部人员的项目管理和采购管理能力。通过组织专项培训,进一步提高项目经理和其他项目管理人员的综合管理能力，使大家对合同管理、采购管理、索赔管理等有新的认识和提高。在采购管理方面，通过招投标采购的比例要增加,实行重要和大批量材料集中采购,一般小数量材料由项目部采购，通过专项考核，促使项目经理主动关心采购价格和质量。 6、通过实施项目成本考核，做到项目成本考核与项目部人员的收益挂钩，真正发挥项目部作为成本中心的作用,把降低和控制项目成本作为企业降低经营风险的重要措施之一。
