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1、组织与管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段或运行阶段）。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义。项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。图表为重点。“自项目开始至项目完成”指的是项目实施阶段；“项目决策”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方是建设工程项目实施过程（生产过程
2、）的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。项目管理的类型：业主方的项目管理（如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；总承包方的项目管理。施工方项目管理的目标：1.施工的安全管理目标（最主要目标）2.施工的成本目标3.施工的进度目标4.施工的质量目标。施工方项目管理的任务：1.施工安全管理2.施工成本控制3.施工进度控制4.施工质量控制5.施工合同管理6.施工信息管理7.与施工有关的组织和协调。（三管理、三控制、一组织协调）建设项目工程总承包方项
3、目管理的目标：1.安全管理目标2.总投资目标和工程总承包方的成本目标3.进度目标4.质量目标建设项目工程总承包方项目管理的任务：（三管理、三控制、一组织协调）业主方项目管理的目标：投资目标、进度目标和质量目标。（无安全目标）业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，其任务：（三管理、三控制、一组织协调）构成业主方35分块项目管理的任务，其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。设计方项目管理的目标：设计的成本目标、进度目标、质量目标和项目的投资目标。（无安全目标）设计方项目管理工作主要在设计阶段，但也涉及实施阶段内的其他阶段。供货方项目管理的目标：成本目标、进度目标和质量目标。（无安全目标）
4、供货方项目管理的工作主要在施工阶段，但也涉及设计前准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。影响一个系统目标实现的主要因素：1.组织2.人3.方法和工具系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程项目管理进行诊断，首先要分析组织方面存在的问题。组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织分工反映了工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织结构分工都是一种相对静态的关系，工作流程
5、组织则可反映一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。组织工具是组织论的应用手段，包括：1.项目结构图2.组织结构图（管理组织结构图）3.工作任务分工表4.管理职能分工表5.工作流程图项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间连接用连线表示。同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。单体工程如有必要也应进行项目结构分解。项目结构的编码依据项目结构图。组织结构模式可用组织结构图来描述，反映了一个组织系统中个组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。组织结构图中矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。合同结构图反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系，矩形框表示项目
6、的参与单位，矩形框用双向箭头表示。常用的组织结构模式有：职能组织结构、线形组织结构、矩阵组织结构。职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接或非直接的下属工作部门下达工作指令。这样它就有多个矛盾的指令源。在线形组织结构中，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。每一个工作部门只有唯一一个指令源。在一个特大的组织系统中，由于线形组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。矩阵组织结构中横向工作部门表示项目部，纵向不管。矩阵组织结构适用于大的组织系统。组织组织结构中有两个
7、指令源，发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。矩阵组织结构也可以以纵向或者横向部门为主，则以为主部门指令执行。项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。项目管理的工作任务分工表是在项目任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由那些工作部门（或个人）配合或参与。在工作任务分工表中，只要要有一个主办工作部门。管理是由多个环节组成的过程：1.提出问题2
8、.筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）3.决策4.执行5.检查。管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。工作流程组织包括：1.管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程2.信息处理工作流程组织，如月进度报告有关的数据处理流程。3.物质流程组织：如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，他可以描述工作流程组织。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
9、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。合同结构图中用双向箭线联系。建设工程策划旨在为项目建设的决策和实施增值。建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，不是决策之后。是知道性的实施方案。实施阶段的策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。施工任务委托主要有三种模式：1.施工总承包2.施工总承包管理3.平行发包施工总承包特点（投资控制方面）：1.一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；2.开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；3.若在施工过程中发生设计变
10、更，可能会引发索赔。施工总承包特点（进度控制方面）：1.要等施工图设计全部结束后，才可招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式最大的缺点。施工总承包特点（合同管理）：业主只需要一次招标。施工总承包特点（组织与协调方面）：1.由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。施工总承包管理特点（投资控制方面）：1.一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同招标；
11、2.只确定工程总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；3.业主方与分包人直接签约，增加业主方的风险。施工总承包管理特点（进度控制方面）：1.有利于提前开工，有利于缩短工期。施工总承包管理特点（质量控制方面）：1.对分包人的质量控制有施工总承包管理单位进行；2.各分包之间的关系可由施工总承包单位负责，可以减轻业主方管理的工作量。施工总承包管理特点（合同管理方面）：1.业主方的招标及合同管理工作量较大；2.对分包人的工程款可由施工总承包管理单位或业主支付，如前者支付有利于对分包人的管理。施工总承包管理特点（组织和协调方面）：由施工总承包单位负责对所有分包人的管理和组织协调，减
12、轻了业主方的工作。施工总承包与施工总承包管理的比较：1.工作开展程序不同（施工总承包先设计，设计结束再招投标，然后施工；施工总承包管理可以完成一部分施工图就可以进行招标）2.合同关系不同（施工总承包管理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签；施工总承包模式时，施工总承包单位与分包单位直接签合同）3.分包单位的选择认可（施工总承包管理，分包合同由业主和分包签，分包人的选择需要得到施工总承包单位的认可；施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可）对分包的付款（施工总承包，施工总承包付款给分包人；施工总承包管理，可以是施工总承包管理单位或业主付款）对分包单位的
13、管理和服务有区别施工总承包管理的合同价格（施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。）建设项目工程总承包有两种：1.设计-施工总承包2.设计-采购-施工总承包。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织和集成，促进设计和施工的紧密结合，已达到为项目增值的目的。按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包人不得指定承包单
14、位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者制定生产厂、供应商。业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。项目管理咨询公司提供的这里服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。国际上业主方项目管理的方式：1.业主方自行项目管理2.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务3.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业
15、主方项目管理的范畴。设计工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目十四行的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进度。V=F/C，其中V表示价值，F表示功能，C表示费用。项目管理规划大纲是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目管理实施规划应由项目经理组织编制。施工组织设计的基本内容：1.工程概况2.施工部署及施工方案3施工进度计划4.施工平面图5.主要技术经济指标。施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同，分为：1.施工组织总设计2.单位工程施工组织设计3.分部（分项）工程施工组
16、织设计（或称分部分项工程作业设计）。施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程包括桥梁、一个居住小区）而编制的。施工组织总设计内容：五项基本内容+3.全场性施工准备工作计划5.各项资源需求量计划单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱，一段道路、一座桥）为对象编制的。单位工程施工组织设计内容：施工组织总设计内容+7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施。施工组织设计的编制程序：1.收集和熟悉资料和图纸，调查研究2.计算主要工种工程的工程量3.确定施工的总体部署4.拟定施工方案5.编制施工总进度计划6.编制资源需求量计划。（排序）项目目标的动态控制是项目管理最
