工程项目管理实施手册

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1、项目管理实施手册工程部二一五年九月二十二日目录第一章 总则3第二章 项目部4第三章 施工项目综合管理12第四章 施工项目合同管理15第五章 施工项目造价管理21第六章 施工项目统计、计量管理28第七章 施工项目成本管理29第八章 施工项目材料管理33第九章 施工项目进度控制41第十章 施工项目技术管理45第十一章 施工项目安全管理50第十二章 施工项目质量管理55第十三章 现场文明施工管理65第十四章 项目例会和施工日志65第十五章 施工项目竣工验收管理68第十六章 项目部解体73第十七章 施工项目经营考核及兑现76第十八章 项目管理目标责任书77第一章 总则1.1 说 明1.1.1为全面、高

2、效地履行施工合同，规范施工项目管理，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，制定本手册。1.1.2 本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以项目管理目标责任书为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。1.1.3 本手册适用于公司范围内的所有施工项目。1.2 施工项目管理1.2.1 施工项目管理的概念施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素

3、进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。1.2.2 施工项目管理的三个层次（1） 企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。（2） 项目管理层，即项目部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。（3） 施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工分包商（作业队）和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。1.2.3 三个层次之间的关系（1） 项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层对项目管理层进行监督、检查且为项

4、目管理层提供服务，项目管理层对公司利益负责，服从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理，对工程项目的质量、成本、安全、进度负全面责任。施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系，对项目管理层负责。（2） 企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与施工作业层是责任承包经济关系。（3） 项目部业务上接受公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受项目管理目标责任书的约束，对公司负责。（4） 施工作业层必须服从于项目部的统一指挥、协调。凡不服从项目部管理的，征得企业管理层负责人同意，项目部有权予以清退

5、。第二章 项目部2.1 一般要求2.1.1 施工项目管理实行项目经理负责制。项目部是在公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。2.1.2 项目部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属公司项目管理层，接受公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。2.1.3 施工项目管理实行成本核算制（1） 确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费和施工成本。将正常情况下的施

6、工成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。（2） 项目部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。 2.1.4 在签订的项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。2.2 项目部组织形式2.2.1 项目部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定2.2.2 项目部人员由公司提名，双向选择、竞争上岗。 除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目部担任有直接利害关系的职务。2.2.3 项目上使用的施

7、工作业层应经工程部、预算部审定，由项目部与施工作业层签订劳务合同或分包合同。2.2.4. 项目部组织机构图如下项目经理材料员技术员施工员安全员劳务队1 分包资料员劳务队2劳务队N2.3 项目经理2.3.1 项目经理受公司委托和授权，直接负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人。2.3.2 项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其工作经历、能力水平等应符合所承担工程项目的要求。2.3.3 项目实行责任目标经营，项目结束或终止，该项目的项目经理职责终止。2.3.4 项目经理聘任程序（1）公司办公会研究确定；（2）公司下发

8、任职通知。2.3.5 项目经理离任条件（1） 工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。（2） 工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。（3） 施工设备、周转材料退场完，现场临时设施以及办公、生活用具等资产清理完。（4） 工程技术、经济资料移交完毕。（5） 完成工程项目总结。（6） 项目终结审计、考核完毕。2.3.6 项目经理中间解聘（1） 健康原因不能胜任。（2） 因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。（3） 对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。（4） 有较严重的违规、违纪行为。（5） 存在解聘的其他原因。2.3.7 项目经

9、理的职责（1） 代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。（2） 履行公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。履行项目管理目标责任书规定的任务。（3） 组织编制项目施工组织设计，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。（4） 对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。（5） 在公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、分包商（作业队）等各方的关系。（6） 项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量、安全和

10、成本管理目标。（7） 参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。（8） 及时报送规定的各种报表、定期向公司汇报项目情况及报告重大事项。（9） 组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交公司归档。（10） 接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。（11） 项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。（12） 协助公司进行项目评奖申报工作。（13） 项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。（14） 项目结束善后处理工作。2.3.8 项目经理的权限（1）与公司签订项目管理目标责任书。（2）组建项目部，参与

11、工程任务分工。（3）确定项目部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。（4）对项目绩效工资有建议和分配权。（5）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。（6）主持项目部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。2.3.9 项目经理的利益（1） 项目经理实行项目责任经营管理，按项目管理目标责任书确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。（2） 项目经理的岗薪工资按公司相关的项目部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。（3） 有突出业绩或在降低成本、为企业创效益中有突出贡献的可获特殊奖励。2.4 项目部其它成员项目经理根据项目

12、情况，对人员有调配建议权，原则上项目合同额在500万以下的配置2-3名人员，合同额在500万-1000万以上的项目可配置4-5人。合同额1000万以上项目人员另行确定。一般情况下，项目经理兼技术员，施工员兼安全员，资料员兼材料员。项目部成员职责应分工明确，责任到人，项目部应将人员职责分工以文件形式报工程部审核备案。以下职责应落实到个人：1、熟悉施工图纸，做好施工过程技术管理工作。 2、掌握工程施工程序，技术规范，质量标准和操作规程，合理安排施工顺序，处理现场各工种之间的关系。 3、对施工现场能进行有效质量控制，做好施工前质量交底工作，能处理施工现场中出现的一般质量问题，做好自己的质量检查工作。

13、 4、施工合同和分包合同的管理、登记管理。5、施工计划、统计、计量、造价管理工作。6、对项目成本的核算和分析。7、项目所需设备、材料领料的计划审批、供应、材料核销等管理工作。8、掌握工程进度上报的工作。9、根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划。10、严格控制材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。11、根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。12、组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度。13、施工过程资料的管理工作。2.5 项目部的运行2.5.

14、1 项目部运行程序（1） 工程项目中标后，公司确定项目经理及项目班子，由项目经理组建项目部。（2） 项目经理与公司法定代表人签订项目管理目标责任书。（3） 项目部编制“项目管理实施规划”。内容应包括施工组织设计、用工计划、进度计划、成本计划等内容及控制措施。（4） 进行开工前的施工准备工作。（5） 组织工程分包、材料采购、施工机械、设备租赁。（6） 施工期间按“项目管理实施规划”进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程控制。（7） 组织项目交工、工程资料移交工作。（8） 组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。（9） 进行经济活动分析，写出项目管理工作总结，接受项目考核。（10） 项目部

15、解体和善后工作。2.5.2 项目部解体应具备的条件（1） 工程已经竣工验收。（2） 与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。（3） 已完成项目管理工作总结和工程资料移交工作。（4） 项目管理目标责任书已经履行完成。2.5.3 对项目部解体后善后事项的规定：（1） 因业主（总包方）原因工程结算工作延迟的（一般指超过三个月），项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，留守人员的工资待遇标准需另行专门申报批准。（2） 工程结算后的债权债务处理工作移交公司财务部，如发生经济诉讼，原项目部有关人员要及时参与和配合处理相关问题。2.5.4 工程项目管理的考核（1） 根据工程项目完成情况对项目部进行中间、终结绩效考核和兑现。公司成立工