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1、采购管理及战略采购本课程的主要内容1 战略采购、采购管理的概念2 采购部门的地位与作用3 采购物资分析4 供应市场分析5 供应商分析6 供应商的选择与评价案例一、二讨论7 供应商的认证管理8 供应商的管理供应商的绩效管理供应商合同管理供应商数据库管理供应商关系管理9 采购流程的合理化设计10 采购成本的控制案例三讨论11 采购技术与招竞标实务12 采购谈判原则技巧13 采购合同管理14 采购人员的管理与培训15 采购风险控制16 采购审计案例四、五讨论一战略采购与采购管理的发展世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略采购组织的中心化和全球化全球性采购组织BUY/MAKE decis
2、ion战略外包和分包SUPPLIER EARLYINVOLVEMENT电子商务和电子采购采购组织的中心化和全球化：采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。采购职能的变化与战略作用 职能 战略出定单 关注交易 流程、控制谈判降价 商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理总拥有成本 协调综合采购 供应商及采购的早期参与、采购战略支持企业核心业务 战略采购 集成采购战
3、略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理采购战略的发展现 在 发 展 战 略 原 则日常操作/执行 客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势行政管理、减少采购资源 流程增值、资源增值 构建组织力量提高效率和价值减少手工操作和重复作业 自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式战略外包和分包：针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。购买和制造的决策：制造与购买
4、的决策是财务决策的重点。随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。（PPCAGPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等都可以外包出去，可以节省大量的开支和人工。电子商务和电子采购：公司内部采购网络采购信息管理采购规章制度管理采购人员培训管理/绩效管理供应商资料及表现查询系统合同在线查询采购价格信息系统内部审请的在线审请和审批系统采购宴请自动生成为采购定单定单在线发给供应商，供应商发货后转为发票，在线发给供应商公司确认收货的数量和质量，可以通过电子付款给供应商，实现电子采购的全过程
5、。3 采购内容的定位和策略采购物资的定位采购内容的分类：生产、服务、承包（客户服务型）采购区域：内贸和进口（外贸）：有许多物品并不一定内贸产品就是成本低。采购方式：直接、间接：对生产型采购来说，直接从原产地购买是对的，但对比如办公用品等则也许采用间接采购也许更有效。采购物品规律：货量、周期、金额、质量要求等采购内容的定位和策略1 合理定义所用材料/零件的属性。2 供应渠道：自产/集团内或外协/购。3 定义成本内涵和阶段目标（短/中/长）。一个企业在一个产品初期推出时，其价格是由市场或竞争对手决定的。企业必明确在多长时间内把成本降到什么程度才能把原来多付出的收回来。4 定义完成任务的人员安排和投
6、资计划。5 分析主要障碍和需要的支持。采购内容的市场定位1 采购内容的分类量大价低项目 战略性物资低值需求小 重要关键项目数量金额=单价数量重要关键项目：指量小但单价高的，一年采购数量很少，但单价很高，如固定资产投资，设备、生产线等。战略性物资：价高量大的物资。采购内容的市场战略2 采购的战略对量大的物资：“汇总/整合”竞标采购寻求最低价行业标准对战略性物资：“结盟/伙伴”稳定和长期共存互利惠互的合作关系购内容的市场分析重要（bottle-neek）:“重新定位”风险分析供应保障分析尽可能标准化寻找替代品低值量小：为减少行政/后勤成本上升，应尽量采用间接采购采购的重点：大金额，占企业采购金额8
7、0%以上的采购活动采购的重点。其计算方法是：从最大金额的那张订单开始，一直往下排，并进行累加，直至累计金额达到采购总额的80%为止，以这其中的最小一张订单为线，凡是达到或超过这张订单金额的所有采购活动都必须采用采购技术，如竞等。四供应市场分析从客户角度为整个供应定位1 定义客户/市场要求对公司业务的影响因素2评估这些因素对公司的影响并分析和打分3评估供应市场的复杂性并评估打分4为公司的供应定位市场要求对内部影响力1实力（15%）：技术、技巧、专利2服务（10%）：24H服务3质量（15%）：产品设计、失效率4时间：提前期5成本（50%）：产品设计成本、产品报价、维护费供应市场的复杂性-供应风险
8、对供应商的资本要求（资本要求越高，复杂性越低）对转移到另一个供应商的成本（转移越难，复杂性越高）后向一体化的难度（难度越低，则复杂性越低）供应商竞争（竞争者越少，越复杂）产品的标准化程度（标准化越高，复杂性越低）对采购者生意的重要性供应市场分析市场调研（Marketintelligence）现存供应商分析未来供应商分析几个关键问题1 谁是我们供应市场的领导者？2 我们打交道的是合适的吗？3 他们的竞争性如何？4 如果我们依赖于一二家供应商，公司会有什么风险？五供应商分析我们要在前面分析的基础上对供应商进行分析，以选择满足要求的供应商。供应商分类供应商的分类：按销售额和多样性来衡量 销售额专家级
9、 行业带头人小型集成/成套低产脆弱多样化（地区+产品）根据上面的图表，我们可以把供应商分为四类第一类：产品少，产地少，产品分布范围窄，我们称之为小型，主要为其他公司配套。小型低量无规模：灵活，但增长潜力有限，主要为当地市场。第二类：产品销售范围广，品种多，产地多，销售量大，我们称之为行业带头人。特点：产品种类很宽，在很多地方设有工厂，销售额稳居业界前列的行业领先，财务状况好，在世界范围内都有很强的竞争力。第三类：产品品种少，产地少，但销售量在世界前列，我们称之为专家级供应商专家型供应商的特点：长期生产几个产品品种，生产规模很大，经验丰富、成熟，成本有控制，对这个行业出现的各种问题都很清楚，竞争
10、力很强，市场很广大。第四类：品种杂，在很多地方建立了工厂，但销量没有他们预计的那么大，为脆弱型供应商。特点：常成为其他企业购并对象。是可以培养的.如何打分？从销售额和产品多样性等销售额：(结合行业来确定,比如IT业可能就是几十万美金为档)5亿 10多样性地区多样性：:欧洲、美洲、亚太地区一个地区，一个工厂 0一个地区，大于3个工厂3二个地区，一个工厂4二个地区，大于三个工厂6三个地区，一个工厂 7三个地区，三个工厂（每个地区）10产品的多样性一个产品1二个产品3三个产品5四个产品 8五个产品 10供应商的选择和评价的过程目的：确认、筛选出最好的供应商，优化供应商的结构，提高我们的竞争优势。选择
11、和评价的过程：从质量影响因素来看：第一层：达到技术及质量要求。第二层：优选或首选选择要用数据来说话1实力（15%）：技术、技巧、专利2服务（10%）：24H服务3质量（15%）：产品设计、失效率4时间：提前期5成本（50%）：产品设计成本、产品报价、维护费实力（15%） 1#供应商 2#供应商 3#供应商研究开发新产品研制公司可以利用的资源多外工厂成本控制下包管理计划灵活性（紧急状态）后勤工作集成度创新能力（产品，过程）平均（M） WeightXAverage 合作/服务（15%） 1#供应商 2#供应商 3#供应商供应商管理层的承诺质量反应速度销售服务行政服务商业道德对问题反应股权结构对改进
12、工作的兴趣对防范问题的反应对讯问的反应平均（M） WeightXAverage 质量（20%） 1#供应商 2#供应商 3#供应商拒收质量保证程序下包商管理 ISO9000 ISO14000 TQSR 平均（M） WeightXAverage 注：TQSR：反应时间（10%） 1#供应商 2#供应商 3#供应商按时到货供货周期 JIT 推向市场的时间平均（M） WeightXAverage 总成本（40%） 1#供应商 2#供应商 3#供应商最小总成本降低成本计划平均（M） WeightXAverage 总结果 1#供应商2#供应商 3#供应商实力（%）服务（%）质量（%）反应（%）总成本（%
13、）总结果第三层：验证/授权1、确认评估级别和标准2、评估供应商3、解释评估原因九采购流程的合理化设计好的流程包括的内容采购流程采购流程应该包括从公司决定化这笔钱开始。采购活动要经得起审计。内部申请流程内部审批流程采购流程定单和合同的形成付款与验收流程在企业困难的时候，为了不让供应商崔款而不与供应商不签合同是不合适的。因为这同时也失去了当公司利益受损时索赔的条件。文件控制流程内部审计外部调查授权管理我们讲一个基本的概念，就是谁有权花钱：两级批复。必须有财务授权和采购授权的人签置的文件或合同。任何缺少这两部分的行为都是损害公司利益的行为。财务授权公司任何采购必须有财务授权。采购授权法律授权其他授权
14、：如运输授权等。所有人授权都是公司权力的体现，不能有任何超越授权的行为出现。采购流程的设计目的：满足申请人的要求，控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。控制点：节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无未经授权的采购（BYPASS）采购员不能拒绝任何经批准的采购申请。采购部有责任保证任何一个采购都是经过批准的，合乎公司规定。对违反采购流程的行为不能听之任之，要能够很好的去了现并控制。采购申请的审批公司内部的规定：所有的采购都应有商业的理由。必须经一定部门的批复。对一些特殊的采购，有一定的规定：固定资产的购买：财务处融资租赁、不动产的购置：需要有不动产、财务总监甚至总裁的批复。集团内购买：对集团内有的产品应在一定的范围内优先购买（可以高于市场价格）涉及竞争对手的采购：法律部门涉及知识产权、专利、软件等涉及大型项目转包性外购涉及进出口/转口贸易/保险/财务/HR等采购申请的批复权限：各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限采购申请人的规定：如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料，HR负责招聘费用等等。采购部门应该有这份授权表。采购部门应与人事部门及时沟通，得到这份最新的名单。采购流程PR的接收与审核专人/记录/汇总分发/登记/询问采购员的分工按支持部
