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1、小议项目管理中的组织结构我们在日常常的工作作中，会会经常接接触到各各种各样样的项目目，比如如一种软软件的开开发、一一种新产产品的研研制、或或者一个个工程的的设计等等等，他他们或许许在筹划划、或者者在进行行，进展展的状态态各不相相同。根根据PMMI的定定义：项项目是为为创造特特定产品品或服务务的一项项有时限限的任务务（其中中：“时限”是指每每一个项项目都有有明确的的起点和和终点；“特定”是指一一个项目目所形成成的产品品或服务务在关键键特性上上不同于于其他相相似的产产品和服服务）。而而项目管管理就是是把各种种技能、手手段和技技术应用用于项目目中，以以满足和和超过有有关各方方面人士士的要求求。在项目
2、管理理的过程程中，项项目组织织作为完完成一个个项目主主要工作作的相关关利益主主体，所所起的作作用是非非常重要要的，而而项目组组织的结结构类型型的设计计则直接接关系到到项目完完成的质质量。根根据PMMI的定定义，项项目组织织结构从从大类上上可以按按照从面面向功能能到面向向项目的的程度划划分为：直线职职能型、矩矩阵型、项项目型和和组合型型四类。（见见附图11-附图图5）其中，职能能型的组组织类型型中，各各部门安安排项目目人员并并由部门门主管负负责项目目的协调调，它适适用于规规模较小小的，以以技术为为重点的的项目，不不适用于于时间限限制性强强或对变变化快速速相应的的项目；项目型型的组织织是采用用项目
3、经经理负责责制的结结构，由由项目经经理及其其下的项项目人员员负责项项目的执执行、实实施，项项目经理理负责协协调项目目内部的的各种问问题，它它适用于于包括多多个相似似项目的的单位或或组织以以及长期期的、大大型的、重重要的和和复杂的的项目。弱弱矩阵类类型在部部门中指指定专人人负责项项目的进进行，平平衡矩阵阵类型同同弱矩阵阵式相似似，但安安排了项项目经理理负责项项目的协协调。? 附图1：职能式执行主管职能主管职 员职 员职 员职能主管职 员职 员职 员职能主管职 员职 员职 员项目协调? 附图2：项目式执行主管项目主管职 员职 员职 员项目主管职 员职 员职 员项目主管职 员职 员职 员项目协调?
4、附图3：矩阵式弱矩阵执行主管职能主管职 员职 员职 员职能主管职 员职 员职 员职能主管职 员职 员职 员项目协调? 附图4：矩阵式平衡式执行主管职能主管职 员职 员职员职能主管职 员职 员职 员职能主管职 员职 员项目经理项目协调同弱矩阵式相似，仅安排了项经理负责项目的协调。? 附图5：矩阵式复合式执行主管职能主管职 员职 员职员职能主管职 员职 员职 员职能主管职 员职 员职 员项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目A 协调项目B 协调笔者在火电电基建项项目中担担任管理理工作，已已经有三三年多时时间，作作为建设设方同施施工单位位、设备备供应商商、设计计单位等等各项目目相关主主体进行行接触
5、，对对各单位位的组织织结构类类型的概概况有了了一个了了解，虽虽然所有有这些单单位的机机构都是是为了项项目而设设置的，但但各不相相同，存存在的问问题也很很多。笔者所在的的部门是是建设单单位的工工程部，主主要负责责工程质质量、进进度、工工程范围围等方面面的管理理，同工工程部平平行的还还有供应应部、技技经部、综综合部、财财务部等等部门，分分别负责责工程的的采购管管理、合合同管理理、概预预算管理理、综合合档案管管理和财财务管理理，组织织型式如如附图66。公司总经理工程部部长专工专工专工供应部部长计划员采购员保管员技经部部长预算员计划员技经员项目协调公司副总经理财务部部长基建会计综合会计出纳综合部部长档
6、案员档案员办事员附图6：某火电厂建设期组织结构在图中我们们可以看看出，虽虽然我们们所有工工作人员员都是为为项目服服务的，但但实际上上我们的的组织型型式确是是职能型型的组织织结构，部部门和部部门之间间的沟通通协调是是通过部部门和部部门领导导来完成成的，部部门成员员之间的的沟通渠渠道非常常有限，这这就造成成了彼此此之间的的联系失失调、职职责不清清，在很很大程度度上影响响了工程程的进行行。比如如，工程程部有一一项工程程需要开开工，由由于没有有及时通通知给技技经部门门，施工工的合同同、预算算等不能能同时进进行，影影响了工工程的开开工进度度；又如如，由于于职责不不同，技技经人员员、档案案人员对对工程的的
7、状况、设设备的情情况等都都不是特特别了解解，离开开了对项项目的了了解，对对项目的的管理就就无从谈谈起；还还有，工工程专工工的职责责中有一一项是对对项目概概算的控控制，而而实际工工作中无无论是工工程最初初的预算算还是最最终的决决算金额额都不了了解，对对发生的的材料费费用也无无从得知知，这样样也就无无法保证证不超概概算。同同时，一一些工程程结算、竣竣工图纸纸等本应应随着工工程进行行就应该该完成的的工作都都拖到了了工程结结束来进进行，由由于其他他部门在在工程建建设期间间对工程程的介入入很少，许许多项目目工作必必须有工工程人员员参与，一一些项目目由于完完成时间间较长，往往往会出出现一些些遗漏，这这样就
8、对对工程结结尾阶段段的工作作造成影影响。第第三，在在这种组组织中，没没有项目目经理，一一个工程程往往包包括几个个专业的的内容，专专业间的的界定不不清，责责任也不不清，专专业间接接口的部部分往往往都管也也都不管管，图纸纸审查也也各自为为战，没没有起到到应有的的作用，影影响了工工程的进进行，贻贻误了战战机。附图7是参参与工程程建设的的电建公公司的组组织结构构图，他他们设立立了项目目经理负负责施工工中的所所有问题题，表面面上看是是符合项项目型组组织类型型的，但但是，如如果参照照公司的的组织结结构（附附图8）。项目经理生产经理财务经理工程部锅炉汽机电气概、预算财务某电建公司项目经理部组织结构图附图7：
9、 附图8：副总经理锅炉专业公司项目A锅炉工地项目乙锅炉工地汽机专业公司项目A汽机工地项目B汽机工地电气专业公司项目A电气工地项目B电气工地项目经理主管项目经理项目经理项目A 协调项目B 协调总经理电建公司组织结构不难看出，其其真正的的组织类类型为复复合型组组织结构构。在各各项目中中的专业业工地既既要受项项目经理理部的领领导，同同时在行行政上又又必须服服从由于于各专业业公司的的指挥，当当专业公公司和项项目经理理部发生生矛盾时时，工地地往往更更倾向于于听从专专业公司司的指挥挥，因为为毕竟项项目经理理部是临临时性机机构，项项目结束束后就不不复存在在，而专专业公司司是常设设机构，自自己的各各种人事事关
10、系等等都在专专业公司司。因此此，专业业公司在在很大程程度上对对各项目目工地上上的控制制程度要要大于项项目经理理，削弱弱了项目目经理在在项目管管理上的的职能，其其在项目目中的领领导权力力受到抵抵消。这这类问题题我们在在施工过过程中屡屡屡碰到到，在项项目实施施的后期期，由于于项目经经理部的的领导权权基本上上被架空空，施工工现场的的许多问问题找到到经理部部，经理理部答应应马上处处理但往往往是拖拖了很长长时间也也没有解解决，我我们为了了解决问问题，不不得不直直接同各各专业工工地直接接对话，而而项目经经理部认认为我们们不应该该直接向向专业公公司安排排工作，在在一些机机械器具具的使用用上不是是特别配配合，
11、影影响了工工程的顺顺利进行行。总经理销售副总技术副总项目部设计部产品部项目经理设计人员产品人员某供货商组织结构一个项目的构成人员附图9：附图9是某某供货商商的组织织结构，他他们也存存在具体体项目人人员受项项目经理理和部门门行政领领导双重重领导的的问题，项项目人员员经常左左右为难难，项目目运行不不畅，使使项目经经常受到到人为因因素的影影响。在项目的整整个生命命周期中中，施工工组织的的类型很很大程度度上会影影响到项项目的顺顺利执行行。影响响到项目目能否完完成的因因素主要要有项目目的可行行性、项项目的相相关环境境和可利利用的资资源、项项目的管管理，当当前两个个因素确确定以后后，项目目要顺利利完成，管
12、管理方式式就是关关键因素素，需要要管理组组织形式式、管理理手段、管管理方法法及工具具的结合合。以建建设单位位为例，实实行以项项目经理理为主导导的项目目型结构构，将会会对项目目顺利完完成有着着积极的的意义。（附附图100）附图10主管经理专业项目经理工程员预算员材料员专业项目经理工程员预算员材料员专业项目经理工程员预算员材料员项目协调建设单位的的主管经经理作为为整个项项目的项项目经理理负责项项目的全全部工作作，包括括质量、进进度、安安全、资资金等等等，主管管经理下下设若干干名专业业项目经经理，如如锅炉专专业项目目经理、电电气专业业项目经经理等，其其下设施施工员、预预算员、材材料员等等具体工工作人
13、员员，作为为专业管管理团队队全权处处理本专专业内部部的图纸纸审核、工工程施工工、概预预算、材材料供应应、质量量和进度度等方面面的工作作。这种种结构以以项目为为单位，它它对项目目管理有有以下几几方面优优点：1、权责明明晰。项项目经理理作为某某专业工工程的负负责人，凡凡同其专专业有关关的工作作都要负负责，包包括土建建施工、安安装工程程、水暖暖电照、材材料供应应、概预预算管理理、施工工技术资资料、图图纸会审审、竣工工资料等等等，工工作职责责和工作作范围清清晰明确确，避免免了专业业间接口口扯皮现现象的发发生。附附图111是某火火电工程程建设单单位的组组织结构构。质监部总经理副总经理项目办公室锅炉项目经
14、理汽机项目经理电气项目经理施工技术员施工技术员施工技术员材 料 员技 经 员安 全 员档 案 员施工技术员施工技术员施工技术员材 料 员技 经 员安 全 员档 案 员施工技术员施工技术员施工技术员材 料 员技 经 员安 全 员档 案 员专业质监员专业质监员专业质监员项目内部协调项目间协调办 事 员劳资人事计 划 员附图11其中，项目目组分工工及职责责为：项目经理范围控制、目目标分解解、施工工组织、成成本控制制、进度度控制、质质量控制制、任务务分配、团团队管理理、部门门沟通、内内部协调调、团队队成员绩绩效评估估施工技术员员工程任务分分解、现现场问题题处理、质质量目标标分解及及控制、进进度目标标分解及及控制、施施工图纸纸审核材料员设备、材料料供应及及费用控控制技经员成本分解及及费用控控制、概概预算管管理档案员施工文档、设设备资料料管理安全员安全管理、文文明生产产
