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1、理中人的组织 组织理论及其应用黄培伦 主 讲 学习目标 认识组织的概念和特征 了解有效组织的特性和特征 了解组织与环境的关系 了解决定组织结构的六个要素 认识组织结构的一般形式及其变型 掌握组织设计的概念、思路和程序享利西斯克在工业管理与组织中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”组织概念作动词用: 组织活动即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。 作名词用：组织系统即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。组织定义组织是动态的
2、组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织特征既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。组织结构涉及以下基本关系：（1）层次与跨度（2）分化与整合（3）直线与职能（4）集权与分权（5）责任与权限（6）刚性与弹性运行机制（1）决策与执行（2）协调与控制（3）制约与激励（4）维持与创新有效组织思路有效组织（ 有效 = 效能 效率 ）整体功能静态结构(载体)动态运行（机制）有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有
3、效 = 效能 效率 质的规定性 有效性：效能（Effectiveness) “做正确的事”（做对） 量的规定性 有效程度：效率（Efficiency) “正确地做事”（做好）整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。组织与环境组织作为开放系统，受制于环境有效组织能动地适应环境。环境不确定性评估（图5-4，P.136）不确定环境下的组织设计（图5-5，P.137 ）简单 复杂（）低不确定性（）低中度不确定性1外部环境要素少且相似2. 要素维持相同或慢慢变化例如：汽水生产者、食品加工商。1大量的外部环境要素且不相似2. 要素维持不变或慢慢变化例如：大学、家庭用具生产商、化学公司、保险公司。（）高
4、中度不确定性1少量外部环境要素，且要素相似2要素常变化且不可预测例如：个人电脑、时装、音乐、工业、玩具生产商。（）高不确定性1大量外部环境要素，且要不相似要素常变化且不可预测例如：电子商、电讯商、航空公司。环境的复杂性图54 环境不确定性的评估简单复杂静态（）低不确定性功能性组织（科层结构）（）低一中度不确定性市场取向组织（分部组织）动态（）高一中度不确一性功能性组织态 （简单结构）（）高不确定性市场取向组织（矩阵结构）图55 不确定环境下的组织设计特征问题：具有以下特征的企业有没有问题，为什么？企业特征：利润多、产量高、质量好、士气足组织形式企业组织的U型结构 U型结构（Unitary st
5、ructure）也称“一元结构”直线职能制 直线职能制（Line and function system）的特点: 直线制与职能制相结合，通常以直线制为基础、职能制为补充。职能部门充当直线单位的参谋，对下级作业务指导而非直接指挥。 在企业中广泛应用，尤以大中型企业多采用这一结构形式。LSSLLSSSSLLLLLL直线职权 L：直线机构职能职权 S：职能机构图5-10 直线职能制企业组织的H型结构 H型结构（Holding company, H-form）即控股公司结构。H型结构中包含了U型结构，仅是过渡形式逐步演化为M型结构。控股公司总部职能部门职能部门子公司子公司子公司生 产销 售财 务工
6、程图5-12 H型结构中的U型结构企业组织的M型结构 M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构。以集中指导下的分权管理为特征：“集中政策，分散经营”。企业按产品类别、地区或经营部门设立事业部。 公 司 总 部总部职能：战略规划总部职能：财务与会计分支公司分支公司生产销售财务工程图5-13 企业组织的M型结构产品事业部结构（Product division structure）多事业部结构（Multi-division structure）企业组织的结构变型 矩阵结构总 经 理职能机构2A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产品（项目）小组职能机构3
7、职能机构1 矩阵结构实质上是U型结构的一个变种，它在原来的U 型结构基础之上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，又叫规划目标结构或矩阵组织结构，如图5-17所示。 图5-17 企业组织的矩阵结构 超事业部结构 超事业部结构也称为执行部结构。 在总部和事业部之间加设“执行部”（超越事业部之上），以协调相关的事业部。 适用于已实行事业部制的特大型企业。 多维结构 多维结构是M型结构和矩阵结构的混合。 这种组织结构主要包括三方面的管理系统：A按产品划分的事业部，是产品利润中心；B按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中
8、心；C按地区划分的专门机构，是地区利润中心。 适用于特大型企业集团、跨国公司。组织设计思路组织实际上是某种意义的“再组织”。一个健全的组织必然要求动态的组织设计。 着眼点: 确定人员在组织中的位置。基本问题: 机构设置和人员配置。 依据“目的手段分析”方法论，形成如下思路：因事设人目标职能（或流程）机构职务职位人员因人设事程序1.组织目标 依据组织宗旨确定基本目标。2.基本职能 达成基本目标所要求的、足以单独标明的重大职能。3.职能分解 职能分解的细分和归类，体现相对集中。由此确定结构，以及纵向层次和横向跨度。4.目标分解 各职能部门、任务单位的具体目标,组织目标体系化。5.职务分析“职务说明
9、”（名称、性质、职责、任务、资格条件等）。“职务规范”（主要工作、工作范围、工作手段、权责关系、考核要求等）。6.管理控制 目标导向； 标准工作规程； 采取纠正行动的程序。 以上程序的运作，是动态、滚动式的持续规划过程。文件组织图 图示：组织的层次、机构、职务间联系、沟通关系、控制范围等。组织手册 说明：机构目标、权责关系、职务说明等。标准工作规程规定：职务规范、工作程序和方式、方法等。关键问题1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？2.把工作进行分类的基础是什么？3.员工个人和工作群体向谁汇报工作？4.一位管理者可以有效地指导多少个员工？5.决策权应该放在哪一级？6.应该在多大程度上
10、利用规章制度？答案提供：工作专门化（专业化原则）部门化（部门化原则）命令链（统一指挥原则）控制跨度（跨度原则）集权与分权(分权原则)正规化（正规化原则）表5-3 机械结构与有机结构的比较弹性结构常为非正规的书面形态甚少非正式由个人自行担当正规化结构常为正规的书面形态甚多正式与地位有关结构系统结构类型规章和程序组织的层级权威的来源责任动态的高度的不确定性高稳定的高度的确定性低外部环境系统一般特性可预测性环境对组织影响程度开放式/适应性有机结构封闭式/稳定性机械结构案例5-1 上海汽车工业销售总公司上海汽车工业销售总公司（原名为上海汽车工业供销公司）是上海汽车工业（集团）总公司下属生产企业的物资供
11、应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主
12、要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多个经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制，在管理上致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS/400系列小型计算机进行业务管量，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则势必会严重影响公司的有效运
13、转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。公司组织结构变革的原因经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。1、 公司的目标有了变化上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大为扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合的集整车和零部件销售和储运为一
