百胜肯德基餐饮策划书

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1、一、百胜肯德基餐饮行业分析引言餐饮业作为我国第三产业中的一个传统服务性行业，始终保持着旺盛的增长势头，取得了突飞猛进的发展，展现出繁荣兴旺的新局面。自1991年到2011年，餐饮业营业额每年增幅都保持在两位数以上，与此同时，我国餐饮业发展的质量和内涵也发生了重大的变化，行业的经营领域和市场空间的不断扩宽，经营档次和企业管理水平不断提高，经营业态日趋丰富，人民生活水平的提高，对食品的追求从以前的能够吃饱到现在的吃好吃质量的转变。追求健康营养和连锁规模发展成为主题。集团化、品牌化、产业化和国际化的发展步伐加快，餐饮现代化的进程不断推进。1、行事分析公司行业状况：百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，其

2、旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W及Long John Silvers(LJS)，分别在烹鸡、比萨、中式快餐、火锅、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。行业发展历史，现状及趋势，地理分布特征中国的快餐业起步较晚， 1987 年 4 月肯德基快餐连锁店进入北京市场为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。经过多年的发展，中国快餐业快速增长，市场份额不断扩大，已占据餐饮市场 45份额。中国社会经济稳定发展和人民生活水平继续提高，将使快餐业的发展环境和条件更趋成熟，市场需求将进一步增强，中国快餐业的发展前景将更加广阔。根据2011 年中国餐饮产业运行报告，2010 年

3、，全国餐饮产业零售额突破 10万亿元，为 103450.5 亿元。同比增加 16.4，比去年净增 2458 亿，比同期社会消费品零售总额增速高出 5.8，比同期 GDP 增速高出 7.3，中国餐饮产业连续20 年实现两位数的高速增长。 在这样不断发展壮大的市场前提下，各大快餐企业竞相异常激烈，肯德基，麦当劳，华莱士，德克士，老娘舅，苏克等中西方快餐店互相较劲。在最新统计数据中显示，肯德基在快餐领域依然是领头羊的角色，在整个中国快餐业中所占的比例高达 73.2，依然是中国快餐行业的业内老大。市场规模 根据2011 年中国餐饮产业运行报告，2010 年，全国餐饮产业零售额突破 10万亿元，为 10

4、3450.5 亿元。同比增加 16.4，比去年净增 2458 亿，比同期社会消费品零售总额增速高出 5.8，比同期 GDP 增速高出 7.3，中国餐饮产业连续20 年实现两位数的高速增长。 在这样不断发展壮大的市场前提下，各大快餐企业竞相异常激烈，肯德基，麦当劳，华莱士，德克士，老娘舅，苏克等中西方快餐店互相较劲。在最新统计数据中显示，肯德基在快餐领域依然是领头羊的角色，在整个中国快餐业中所占的比例高达 73.2，依然是中国快餐行业的业内老大。 第1页2、企业状况分析公司规模、成长及利润状况 百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多

5、名员工。 百胜公司的前身泰康全球餐饮公司（Tr icon Global Restaurant,Inc.）为美国百事集团公司的一个业务部，于1997年10月7日从百事可乐公司分离，成为独立的公众公司。它被授权在全球范围内使用肯德基、必胜客、塔可钟(Taco Bell（墨西哥式食品）)等品牌。 1998年，这个拥有肯德基、必胜客、塔可钟等著名品牌的餐饮公司在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区

6、拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、东方既白、必胜宅急送等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜、甜品餐饮领域名列全球第一。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊先生和诺瓦克(David Novak)的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜

7、客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 大卫C诺瓦克（David C. Novak）分别于2000年1月1日和2001年1月1日开始担任百胜董事会主席和首席执行官。同时，他还是摩根大

8、通的董事。 2002年3月，百胜宣布收购总部位于美国肯塔基州列克星敦的Yorkshire Global Restaurants旗下的两个品牌：艾德熊和海滋客。与此同时，公司更名为百胜。 2002年5月，百胜全球餐饮集团仅以3.2亿美元的低价就收购了美国艾德熊公司的全部股份。 2009年12月7日，百胜与香港怡和集团正式签约，百胜将肯德基台湾区经营权售予怡和集团。 第2页 2011年11月7日，商务部批准了百胜收购小肥羊的申请。 2012年1月11日，百胜收购小肥羊终获独立股东批准，百胜私有化小肥羊议案最终以98.81%的高票获得通过。3、产品分析产品类别、特征、品质 肯德基有很多产品供消费者食

9、用其主餐包括： 香辣/劲脆鸡腿堡 11元 老北京/墨西哥鸡肉卷 10.5元 黄金烤鸡腿堡 12元 田园脆鸡堡 7.5元 其配餐包括：吮指原味鸡 7.5元 香辣鸡翅 7.5元 奥尔良烤翅 8.5元 劲爆鸡米花 小 7元/中 10元/大 14元 上校鸡块 10元（6块） 葡式蛋挞 4.5元 蛋挞均买五赠一 玉米沙拉 4.5元 玉米 4.5元 土豆泥 3元 汤 4.5元 薯条 小 5.5元/中 6.5元/大8元 飞燕虾 10元（新产品） 其饮料包括： 可乐/七喜/美年达 小3.5元/中 4.5元/大 5.5元 九珍果汁5.5元 八娇果汁 5.5元 咖啡/红茶 4.5元 雪顶咖啡 8元 香柚蜂蜜茶 5

10、元 其甜品包括： 甜筒 2.5元 圣代 6.5元 肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料产品设计肯德基注重健康饮食，几乎所有包装都是由纸材料制作。每种产品都有自身独用的包装袋。包括油条袋：装一根油条。小纸袋：一对辣鸡翅，一对烤翅，一块吮指原味鸡，一个蛋挞等单位小的食品。4号纸袋：盛装外带薯条，薯条装入相应的大中小薯条袋中装入4号袋。鱼条带：盛装一份深海鳕鱼条（三块）。上校盒：六块标准装和四块装儿童餐的。蛋挞盒：一盒蛋挞装六个儿童餐纸袋：装第3页儿童餐，堂食或外带。8号纸袋：早餐时段使用，因为早餐是不提供塑料袋的。产品组合定价产品生命周期第4页4、

11、竞争分析竞争对手：麦当劳 麦当劳是全球第一快餐集团，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元。主要卖汉堡包，薯条，炸鸡，汽水，冰品，水果。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营

12、原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。肯德基和竞争对手的竞争状况分析 1 肯德基在竞争中并不处于劣势，在抚州没有麦当劳的竞争 市场占有率 消 费者认识 企业自身的资源和目标 2.企业的竞争对手。著名的休闲餐饮品牌麦当劳、必胜客（PIZZA HUT）、 墨西哥风味餐厅TACO BELL 以及A& W、Long John Silvers（LJS） 3.肯德基与竞争对手的比较优势主要在价格好服务上，问题则集中在新产品 的开发上。 4.肯德基和竞争对手的产品定位策略 1 在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味，尽

13、在肯德基”， 这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。2 采取产品差别化战略-六十年烹鸡 经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独 特的鲜香口味广为顾客称道。而中国人爱吃鸡，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产 品也更符合中国人的口味，容易被中国人接受。3 从麦当劳悄悄打破其在全球市 场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿 汉堡”，更可以看出这一点。竞争对手弱点分析1.盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化

14、”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在第5页香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定129元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。与此次价格虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。 1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当

15、劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。2.盲目扩张市场、丧失核心品牌由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50，但销售总额却下降了2，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝 “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。竞争对手活动分析麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如