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1、多样分化环境中中的盈利之道道 新的客户群、销销售与服务渠渠道、媒体和和品牌的爆炸炸性增多迫使使商家进行变变革，以便能能够在老练地地把握机会的的轻重缓急的的同时，增强强营销执行的的连贯性和协协调性。多样分化带来的的挑战今天，市场营销销面临的挑战战是惊人的，其其根源在于多多样分化。近近年来，技术术、信息、通通信、分销领领域的发展催催生了大量新新的客户群、销销售与服务渠渠道、媒体、营营销方式、产产品及品牌。然然而，尽管客客户信息管理理逐渐完善，传传播成本降低低，但是向客客户及企业进进行营销却变变得日益复杂杂和艰难。商商家，即便是是经验最丰富富的商家，都都在勉力跟上上市场形势的的发展。为充分理解多样样
2、分化带来的的全面影响，我我们来考查一一下无线通信信市场。运营营商过去依据据人口特征，仅仅面对3类客客户群。如今今，他们面对对超过20类类需求导向和和价值导向的的客户群。该该行业并不将将生育高峰期期出生的人视视为单一群体体，而是根据据其使用倾向向和产品需求求进一步将他他们划分为66或8个子群群体。产品和和服务的种类类也膨胀至数数百种，包括括预付费与后后付费通话计计划；亲情计计划和夜晚-周末计划；可收发短信信、数据、文文本的移动电电话；可视电电话与音乐电电话，等等。分分销接触点数数量从原来的的3个增加到到10个以上上，包括企业业直属商店、共共同经销商与与专营经销商商、电话营销销机构、关联联合作伙伴
3、及及互联网。由由于为客户提提供量身定制制的服务捆绑绑，使得价格格点达到了5500,0000个以上。随随着活动营销销、病毒式营营销、植入式式营销以及其其他非传统媒媒体营销方式式的推出，传传播媒介的数数量将继续显显著增长。电电视等传统媒媒体的优势正正面临冲击。本文介绍了麦麦肯锡季刊推推出的新书多多样分化环境境中的盈利之之道，该书书探讨了在当当今日益复杂杂的市场环境境中，随着客客户群的日益益分化、传统统媒体效力的的减弱以及分分销接触点的的持续增加，企企业应如何应应对挑战。点击此处欣赏本本书音频版。无独有偶，“企企业对消费者者”（B2CC）和“企业业对企业”（BB2B）产业业的情况也不不例外，比如如包
4、装消费品品、医药、零零售银行、邮邮件与包裹、汽汽车以及高新新材料等。虽虽然多样分化化在不同行业业中表现不尽尽相同，但以以下一些共同同特征使其对对商家构成了了挑战。 客户群的两极化化与分散化。在汽车、服装、电脑和零售等许多行业，来自高端与低端市场的收入增长速度高于中端市场（图 1）。同时，在空运和特种化学品一类的“企业对企业”（B2B）市场中，客户对是否应该为高端产品、服务或解决方案支付额外费用，变得日益精明。“企业对消费者”（B2C）和“企业对企业”（B2B）企业面临的共同处境是：锁定中端市场无异于自寻死路，而锁定高端或低端市场中的一个只会发展缓慢或停滞不前1。此外，在许多 “企业对消费者”（
5、B2C）产业中，民族差异和生活方式差异对消费模式产生越来越大的影响，不同性质的客户群数量日益增长，这也是各商家必须全力解决的问题。 更多的销售和分分销接触点。随着人们越来越注重便利性与灵活性，几乎所有的商家都致力于增设新渠道和新接触点，有时也会增加分销合作伙伴。通过提供更多的销售和服务方案，商家帮助消费者成功应对更为繁忙而复杂的世界，也使“企业对企业”（B2B）买家得以应对竞争日益激烈的市场环境。如此一来，这些商家便使客户习惯于更大的灵活性和更加多样化的选择。甚至在维修行业这样的基础行业，新技术使各企业能够提供更多的即时渠道，例如网上订购和零配件现场自动售货机等。由于不同群体的客户对渠道和接触
6、点的需求差异巨大，因此满足客户的一切需求，势必对盈利带来不利影响。 多样分化的传播播媒介。广告告数量正急剧剧膨胀，例如如在德国，电电视商业广告告的数量从11991年的的40万则猛猛增到20001年的2550万则。要要在这种混乱乱状态中胜出出的确很难，而而且会越来越越难。日益攀攀升的广告成成本、不断分分化的电视观观众以及数码码摄像机的大大行其道，导导致电视广告告效用降低。预预计到20110年，电视视广告的效用用可能仅仅只只有19900年的35%。直销行业业也面临类似似的情形。对对 “企业对对企业”（BB2B）营销销来说，虽然然当前趋势的的影响很难衡衡量，但由于于媒体的激增增使得传统营营销方式（包
7、包括活动赞助助和行业杂志志）的有效性性受到冲击，这这种影响很可可能相当巨大大。其他可供供选择的方式式，如互联网网、病毒式营营销和植入性性营销，显示示出了广阔的的发展前景。对对某些类别的的产品而言，横横幅广告和网网上视频在打打造品牌知名名度方面比传传统的电视广广告更具有成成本效益。但但这些方式的的规模还不足足以填补传统统型“重量级级”媒介所留留下的空缺。因因此，只有当当商家能驾驭驭复杂的多元元化媒体组合合时，广告才才能取得预期期效果。 为应对多样分化化，商家致力力于开发新品品牌、制定新新的客户群管管理战略和设设置客户群经经理、新渠道道项目经理，以以及最近制定定出发展互联联网和病毒式式营销等传播播
8、媒介和方式式的战略。这这些应对措施施不仅增加了了成本，而且且也带来了诸诸多问题：客客户群之间、渠渠道之间的不不一致导致客客户满意度降降低；每个新新团队只关注注执行自己那那一部分的营营销计划，对对客户需求的的洞察力减弱弱；由于组织织整体上对竞竞争环境和市市场变化反应应迟钝，敏捷捷性也随之降降低。要想应对多样分分化并从中获获利，需要更更完整的解决决方案，这就就要求对营销销战略、执行行和组织进行行彻底的重新新评估。随着着营销环境的的分化，企业业需要甄别、区区分客户群体体和渠道机会会，并将资源源分配给最具具吸引力的客客户群和渠道道机会。因此此，众多商家家将不得不全全面调整其品品牌、增长、销销售和服务战
9、战略。为了在在多样分化的的复杂环境中中寻求增长，同同时避免复杂杂性迅速增大大和规模经济济的优势被削削弱，营销组组织也需要在在定价、客户户群管理和促促销支出等方方面提高执行行的一致性和和协调性。所所有这一切给给商家带来的的变化是空前前的：这是营营销过程、角角色和能力的的真正转变。多样分化与营销销战略处在复杂的多样样分化环境中中，商家能否否实现盈利增增长，取决于于能否有意识识地将资源配配置给真正具具价值的良机机，后者存在在于不断扩大大的客户群数数量、分销渠渠道和产品类类别这三者的的交汇点。然而，努力的结结果常常不如如人意。许多多商家向市场场投放新的品品牌或子品牌牌，试图满足足客户的各种种不同需求，
10、但但它们常常获获益甚少，而而且还面临复复杂性日益增增加和品牌影影响力减弱的的困扰。其他他商家则提供供了多样分化化的销售和服服务接触点，这这样一来它们们的基本交易易成本过高，无无法与那些专专门提供低端端产品和服务务的企业竞争争，二来它们们难以与那些些专门提供高高端解决方案案的企业抗衡衡，这就使得得它们很容易易在市场竞争争中落败。在在零售银行业业等诸多行业业（图 2），客客户满意度实实际上下降了了，因为客户户在面对多种种渠道时无所所适从。这些问题可能看看来毫不相关关，但都反映映了一个共同同的战略性问问题：面对多多样分化，企企业采取孤立立、整合度很很低的措施使使得它们难以以甄别最有价价值的机会，无无
11、法以高成本本效益方式来来分配人力和和财力资源以以抓住这些机机会。只有加加大品牌、增增长、销售和和服务战略的的整合力度，企企业才能一以以贯之地应对对多样分化带带来的挑战。品牌战略汽车、医药和白白色家电等行行业的品牌剧剧增导致企业业走向了品牌牌战略的两个个极端：一个个极端是每个个增长机会仅仅用一个品牌牌，另一个极极端是转向一一个大品牌，但但品牌的宽泛泛性往往使其其难以到达目目标客户。在多样分化的环环境中，正确确的品牌战略略是：减少在在单个品牌活活动上花费的的时间，集中中精力处理整整体品牌组合合的决策。成成功的品牌组组合方法要求求企业剔除某某些品牌，确确立可以打入入不同客户群群或业务单元元交叉区域的
12、的强势品牌：例如，宝洁洁公司在过去去六年里逐步步淘汰了1,000多个个品牌，IBBM则成功地地将其核心品品牌从硬件扩扩展到了服务务领域。积极极的品牌组合合管理要求确确立各品牌的的角色、相互互关系和界限限，这对不断断调整品牌战战略的正确方方向至关重要要。增长战略在当前的市场营营销环境下，有有价值的客户户往往集中在在客户群、渠渠道及产品类类别交叉的地地方，而刺激激增长的战略略很大程度上上就依赖于对对这些客户的的偏好和行为为的洞察。集集中化的市场场调研团队在在这些交叉点点的深耕力度度不够，难以以获得有价值值的数据，无无法整合这类类信息将其转转化为真知灼灼见，或是将将这些洞见转转化为针对具具体渠道、具
13、具体产品类别别或具体业态态的活动。商家需要构建一一个洞见网络络，其各部分分相互关联，包包含大量来自自内部和外部部的数据，一一经整合即能能产生独有的的优势；以及及可以提供必必要的数据并并协助分析数数据的业务伙伙伴。美国运运通和美国第第一资本金融融公司（Caapitall One）等等知名信用卡卡公司都从外外部购买客户户数据，并将将这些信息合合并到现有的的信用卡使用用情况数据库库中，从而建建立了翔实丰丰富的客户档档案。强大的的洞见网络也也会整合定性性研究或实证证研究，以增增进企业对客客户的了解。例例如，针对行行业中所谓的的“不遵医嘱嘱”现象，即即病人不服用用医生为他们们所开的药物物，一些制药药公司
14、用情境境式访谈的方方法来获得突突破性见解。洞洞见网络明察察秋毫，但要要让洞见能够够帮助企业对对不同机会进进行优先排序序，企业必须须重新调整品品牌与销售规规划、新产品品开发和营销销投入流程，在在关键决策中中利用这些洞洞见。销售与服务战略略许多行业中的企企业虽然扩大大了销售和服服务渠道，但但客户满意度度仍然不断走走低，低成本本专业企业与与拥有高端解解决方案的企企业的竞争冲冲击仍无法避避免。为什么么？这些企业业分配销售和和服务资源的的方式相对统统一，无论客客户多么想与与销售或服务务供应商互动动，无论客户户多么有利可可图，各渠道道和客户所得得到的资源都都与它们的规规模成正比。在在分销渠道不不断分化的情
15、情形下，这种种做法是有问问题的，因为为这很容易使使客户混淆不不同供应商的的区别并将它它们相互比较较。企业必须重新确确定其销售与与服务资源的的配置策略。首首先它们应该该确定，对于于每一类型的的互动，客户户需要何种层层次的支持，比比如，通过评评估客户偏好好，或者当客客户需要基本本服务或需要要销售拜访时时，他们是更更愿意出钱获获得上门服务务还是电话服服务。对涉及及所有客户的的互动，企业业需要一个高高品质、低成成本的销售支支持与服务平平台。这一精精益业务平台台一般包括客客户热线、订订单处理系统统以及企业反反复使用的核核心销售支持持功能（如经经常使用的销销售资料）。当当客户认为额额外的销售或或服务支持物
16、物有所值时（图图 3），建建立客户化模模块（高端多多功能团队）也也很有必要。这这些模块可能能包含行业专专家团队、解解决方案开发发团队以及专专门开发新客客户的“客户户挖掘”团队队。如此一来来，企业对客客户需求的分分散化和销售售与服务接触触点的多样分分化便有了更更多应对选择择。多样分化与营销销执行新战略要求执行行过程有序协协调，即针对对企业寻求发发展的那些客客户群、渠道道、业态和产产品类别，执执行一致的、高高成本效益的的营销计划。但但在很多企业业中，为确保保给予新客户户群或渠道充充分关注，增增设了一些经经理。这些经经理各自为政政，建立网站站，聘请广告告公司，在公公司品牌定位位的基础上发发展自己的版版本，还建立立自己的评估估系统。多样样分化滋长了了不一致性，结结果导致成本本上升，复杂杂度提高，以以及客户的无无所适从。此此外，营销总总监和全球品品牌经理等高高级营销主管管发现自己无无法快速获取取不同业务部部门、地区、渠渠道和客户群群的有关财
