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1、定编管理一定编的整体模型与流程框架（一）解释1、定岗：指根据企业战略目标，通过流程梳理，明确组织所需要的岗位;2、宏观定编：指根据企业的经营目标，通过劳动生产率指标框定公司整体以及几大类队伍的编制数量和比例关系，如管理类、市场类、生产类、研发类等，主要应用于企业人力资源规划、人工成本分析等宏观层面。3、微观定编：指根据工作量情况，设定各部门、各岗位具体的编制数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量与结构。（二）相互关系及定编的框架流程：1、劳动生产率的提效目标，决定宏观编制，要求组织梳理流程，优化岗位设置；2、在劳动生产率基础上，根据定岗和工作量分析，结合人员素质，进行岗位定编。3、根据提效
2、目标、流程优化、工作量变化等因素，对编制进行动态管理（一）定编原则1、根据企业运营模式和业务规模，本着精简机构、提高效率的原则进行定编。2、不同专业序列岗位采用不同定编手段。企业的序列类别主要分为生产、营销、研发和管理，根据不同的序列特点采用不同的编制控制手段。3、定编是在企业业务方向已定并具有一定的发展规模的基础上进行，当业务方向发生调整或规模变化时，岗位编制并应随之进行调整。（二）影响因素劳动生产率L=S/R，则R=S/L,其中，S是指企业业务量，R是指岗位编制数。岗位编制数取决于企业业务量和劳动生产率，并受企业发展阶段的影响。1、企业业务量。业务增长目标可根据企业业务发展情况，结合宏观经
3、济影响因素预算；2、劳动生产率。劳动生产率可根据历史数据和标杆企业数据推算；3、企业的发展阶段。（1）成长期：一般而言，成长期公司业务规模的发展基于人员的增加，同时为规范管理储备优秀人才，现阶段企业岗位编制的增加要基于劳动生产率不降低。（2）成熟期：企业业务规模稳定增长，人员（岗位编制）相对稳定，企业应注重流程优化，精简提效，同时注重岗位结构的优化。（3）衰退期：企业业务规模收缩，岗位编制也应做相应的减少。（三）宏观定编的整体思路1、根据经营计划，确定企业业务量（销售收入、产量、项目数等）；2、根据企业经营目标，参考历史数据和标杆企业数据，确定企业各业务口劳动生产率；3、确定企业各业务口的编制
4、数。（四）各业务口定编1、各业务口劳动生产率衡量指标及业务量指标:业务模块销售系统管理系统研发系统生产系统劳动生产率衡量指标人均销售收入百元成本销售额（针对销售促销人员）“白领产出率”=管理人员人均销售收入人均研发项目数单台人工时业务量指标销售收入销售收入研发项目数生产产量2、提效目标的确定（1）以企业战略需求作为核定提效目标的主要依据；（2）对比行业标杆企业，确保劳动生产率水平具有市场竞争力；（3）参考前三年劳动生产率历史数据；（4）结合企业不同发展阶段（初创期、成长期、成熟期、衰退期）三定岗1、明确企业的发展战略，通过战略设计企业的运营模式和价值链，价值链是确定主流程（增值流程和支持流程）
5、的依据，价值链的长短决定主流程上节点数量，根据价值链的节点设置部门。2、根据企业的管控模式，明确集团与各公司部门之间的权力关系，界定各部门的定位及相互关系，在此基础上确定二级流程及子流程。3、根据企业二级流程设置岗位。其中二级流程中的重要节点（关键职责）作为部门关键岗位的设置依据；辅助性职责，一是按照相关性原则归入关键岗位，除此之外的辅助性职责可相应作为设定辅助和支持岗位的主要依据；4、界定各岗位职责范围，明确输入、输出的标准，并已用职责匹配工具验证岗位设置合理性。5、对流程运行进行定期审视和梳理，过程中要考虑以下几个方面：（1）运营模式的变化，流程应随之发生调整；（2）借鉴标杆企业的做法，剔
6、除多余的无价值的环节，精简流程，提高效率；（3）找出瓶颈、分析原因并解决；（4）IT技术应用所带来的革命性变化。四微观定编（一）定编的影响因素1、工作量。在定岗基础上，编制的确定主要取决于岗位工作量。2、岗位的分工形式。岗位分工一定程度上体现了部门工作的专业化程度，一般情况下，分工越细，专业化程度越高，但是分工不能盲目求细，否则会导致岗位之间的兼容性较差，工作量不饱满，也不利于在岗员工的职业发展。3、工作依据是否明确。若工作流程和制度不健全，或导致工作缺少明确的依据，影响工作效率。4、人员素质。在定编过程中，有一个现象需要特别引起注意，就是有些岗位对人员素质的要求较高，因此人员编制设置首先取决
7、于配置合适素质的人才，而不是工作量对定编起决定性作用，素质合适了，编制不用很多，人不用很多，工作也能做好，人员素质不合适，再多的人也不能解决问题，不能搞人海战术。5、地域化。为便于属地化管理，会影响岗位编制。（二）定编流程1、业务部门基于本部门业务开展情况和发展目标，提出岗位编制增减要求;2、人资部同业务部门一起对影响定编的因素进行分析，确定关键影响因素。3、根据定编影响因素分析中发现的问题，进行编制管理或实施改进工作：岗位编制的影响因素职责变化具体说明解决措施分析职责增加所带来的工作量，是否满足工作量变化新增职责或工作量分工程度高，岗位之间的兼容冈位分工方式性较差，导致工作量不饱满，也不利于在岗员工的职业发展工作依据不明确工作流程缺少，标准不明确一个岗位编制工作饱和度，是否可以进行兼职。在能够满足职责专业化要求的同时，冋类岗位要尽量合并，兼容岗位可以兼职。明确标准，理顺流程，提高效率2、置换。人员素质人员素质与岗位要求有差距，1、在岗人员培训；人岗匹配程度不高五编制动态管理科学、合理的定编还需要根据内外部环境的变化而进行动态管理，随着市场变化、业务方向、业务模式、企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高而进行动态调整，保证劳动生产率始终能够被合理反映和有效控制。
