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1、一句话说清你的战略戴维科利斯（David J. Collis）迈克尔鲁克斯塔德（Michael G. Rukstad）作者：2008-09-03你能否用最多35个词总结公司的战略？如果你能，你的同事们也能吗？本文作者的经验表明，面对如此简单的问题，只有极少数公司高管能够坦率地给出肯定的回答。如果企业没有简洁明确的战略宣言（strategy statement），战略实施很可能会以失败告终，甚至更糟糕的是，这很可能说明该企业从未有过战略。作者认为，有效的战略宣言包含三个关键要素：公司目标、范围和优势。这些要素虽然简单，却足以阐明在广泛领域内解决竞争互动问题的任何战略（无论是商业战略，还是军事战略
2、）。确定公司目标大多数公司都具备战略宣言的第一个要素，只是表现形式各异。遗憾的是，这些表现形式通常并不合适。许多公司往往将价值观（values）或使命（mission）与战略目标（strategic objective）混为一谈。真正的战略目标应该是未来5年左右时间里推动公司业务运营的一个确切目标。它应该具体、可衡量，并具有时限性，而且还应该是单一的一个目标。确定公司范围由于大多数企业一般都会涉足多个竞争领域，因此确定企业的范围或活动领域十分重要，也就是要明确企业在多大的范围内开展运营。公司的范围包括三个方面：客户或产品、地理位置，以及纵向整合。这三个方面的界限明确界定后，管理者应该十分清楚他
3、们应该重点关注哪些运营活动，而且更为重要的是，他们不应涉足哪些运营活动。确定公司优势竞争优势是企业的战略之本：你的企业将如何与众不同或比他人做得更好，决定了你实现既定目标所要采取的首要手段。竞争优势分为外部和内部两个部分，两者具有互补性：一方面，你要提出价值主张，解释目标客户为何应该购买你的产品，而不是其他产品；另一方面，你还要说明你将如何协调内部活动，从而保证只有你的公司能够实现这一价值主张。企业确定了战略之后，接下去就是制定战略宣言。在整个过程中，企业应该让各个层级的所有员工都参与进来。战略宣言应该反映出所制定战略的核心内容，并且易于沟通。同时，战略宣言的措辞也应该再三推敲。最后的结果应该
4、是一句简洁的战略宣言，反映出有效战略的所有三个要素。另外，战略宣言还应附有详细的评注，对战略细节予以解释，防止任何可能的误解，同时阐明战略的意义。例如，恒达理财公司（Edward Jones）的战略宣言是：“到2012年，通过遍布全国的理财顾问网络（每个事务所一位理财顾问），向委托理财决策权的稳健型个人投资者提供方便可信的面对面理财服务，使理财顾问人数增加到17,000人。”这是一份非常简单、清晰的战略宣言，本文也详细说明了它如何帮助该公司员工不断取得非凡的业绩。当企业在整个组织范围内传达战略宣言时，应该附上价值主张图和运营活动系统图。这两张图可以提醒员工关注企业竞争优势的两个相辅相成的要素，
5、它们构成了公司战略的基础。我们不应低估语言的价值。一句话的战略宣言可以对企业的成功产生巨大的影响。语言确实能引导行动。花时间认真斟酌，使战略宣言真正反映企业战略的内涵，并能够激发员工的活力和主动性，这必将有助于提升企业的长期财务绩效。什么是战略迈克尔波特（Michael E. Porter）作者：2004-01-01 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positi
6、oning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based posi
7、tioning）。 在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。 然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。 因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。 定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将
8、模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。 在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚
9、微。 现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项擞疃浣恢峙涑啤?BR 在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。 制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实
10、现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性公司的核心竞争力普拉哈拉德（C.K. Prahalad） 加里哈梅尔（Gary Hamel）作者：2007-10-09 很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。 多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑
11、固定作用的根系就是公司的核心竞争力。 核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。 核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。核心竞争力也不是指成本分摊（shared costs），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。 至少有三种检验方法可以用来确定公司的
12、核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。 很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。此外，如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力的机会，也会造成核心竞争力的流失。 为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品一种或多种核心竞争力的实物体现在世界上的制造份额达到最大。从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。 当你重新思考公司的概念时，目前一
13、统天下的战略事业部这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。 一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目
14、和人员。所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。牛根生：企业战略就是企业的中远期（5-10年），以中期为核心。制定战略规划就是设立5、中期、短期目标及其推进时间表；各阶段分别大做什么、小做什么、不做什么？各产品分别扮演什么角色？哪些是侧重利润、那些是占领市场份额、那些是塑造品牌？哪些是核心业务、哪些是维持型业务、哪些是种子型业务？-这些需要全员参与，而不仅仅是高层人员。不为员工认同的战略等于没有战略！接下来是组织结构形式-资源配置，根据战略规划、市场和客户需要、产品特征等来决定。确定总部与部门的关系。原则：一线围着市场转、2线围着一线转，总部先是服务，后监督。分工上，总部更值得在战略/投资、资本、品牌（公司品牌、母品牌/产品品牌、子品牌区分开来）、研发创新、人事（主要是只能广告层的配置、激励、考核、培训；部门的人力管理员可由总部派出，避免重复设置）、物流（供应链）、服务（售后服务、市场服务、社会服务、后勤服务/客户服务、产品服务要区分）、采购（大宗采购、公共采购/小型采购、单一部门采购区分开来）等上有作为，有助企业整体的协同效应，因为总部是资本和成本、品牌、企业文化中心；部门是利润中心，围绕成本、效率展开。
