《(企业管理手册)房地产项目投资评审管理手册》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(企业管理手册)房地产项目投资评审管理手册（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、房地产项目投资评审管理手册 （讨论稿）第一篇 概 述第一节 总 则第一条 为了提高集团房地产业务投资决策的合理性、科学性，在宗地投资评审、规划设计方案评审到项目经营方案评审三个主要决策阶段，通过控制各阶段的主要指标以逐步达到以下成果：成本越来越低，投资效益越来越高，销售均价越来越高，投资风险越来越小的目的。特制定本办法。第二条 房地产项目重大投策决策的最高机构为集团董事局，并成立投资决策管理委员会，为非常设机构，对董事局负责。第三条 房地产投资决策委员会主要对三阶段主要的投资节点进行评审：宗地购买投资评审（确定买不买，投资决策的核心是以低价获得优质地块）、规划设计方案评审（确定买后做什么，投资
2、决策的核心是确定优质赢利模式，控制投资成本）、经营方案评审（确定项目如何做，投资决策的核心是控制投资明细成本，确定实操阶段赢利模式下的总体计划部署方案）。第四条 该投资评审管理办法适用于集团所有纯地产和泛地产投资项目，上述三阶段主要投资节点若未经过投资决策委员会的评审则不予支持，但在特定战略性情况下的投资或董事局直接下达的投资决策可特殊处理。第五条 本办法的修订和解释权归集团总部。第二节 职责分工和管理原则第六条 集团人力资源管理中心全面负责三阶段投资评审会议的会务组织工作，以及投资决策委员会成员的决策绩效、福利管理等日常事务。第七条 每阶段的待评审方案经地区公司初评，地区总经理签名确认后，资
3、料、条件符合要求者方能正式提交集团，并且都要采取上会的形式，即地区公司上报的投资方案首先要经过集团总部主管中心的资料审核并出具书面专业意见，最迟不超过三个工作日内，评审不合格者退回重做方案，评审合格并符合本办法第二部分的资料后才由人力资源管理中心安排时间（但最迟不超过五个工作日或提案单位要求的最迟时间）召开投资决策评审大会。第八条 每阶段的评审资料均须地区公司负责人签名、盖章后由人力资源中心负责上报给集团人力资源管理中心，集团人力资源管理中心负责将资料转发给各阶段的主责中心，宗地购买投资的会前资料审核与专业评审由集团前期开发管理中心主责，规划设计方案的会前资料审核与专业评审由集团工程设计管理中
4、心主责，经营方案的会前资料审核与专业评审由集团房地产经营管理中心主责。第九条 各投资阶段的评审会议上都要形成明确的评审决议，以投资控制指标的形式下达给地区公司或实操单位，地区公司或实操单位要按照控制指标严格执行。同时，各阶段投资控制指标亦成为委员会的决策绩效指标。第十条 三阶段投资节点评审的指标控制原则是：成本递减，利润率递增，售价递增，风险递减。地区公司必须签订用地合同规划设计方案评审经营方案评审开 工1个月开工前3个月1个月1个月评审前提条件:批出详规宗地评审通过第十一条 三阶段投资节点的时间为：宗地评审通过后一个月内地区公司必须签订用地合同，开工前三个月内地区公司必须向集团提请规划设计方
5、案评审；规划设计方案评审通过并取得详规报批后一个月内地区公司必须向集团提请经营方案评审；经营方案评审通过后一个月内应如期开工。(流程如下)第三节 各阶段评审主要节点控制第十二条 三阶段投资方案评审总流程图（见附图）第十三条 第一阶段项目宗地购买投资评审，（1） 由开发中心（成熟地区由当地地区公司，新地区由集团前期开发管理中心）负责召集评审会议及资料准备。（2） 方案提供包括项目可行性研究报告与买地合同文件两大部分（详细方案资料要求见本办法第二部分）（3） 评审大会形成的决议至少要具备以下控制指标：编号大会决议项目内容基本规范决议要求一1可研报告项目投资基本可行/不可行必要一2购地地价不高于 万
6、元每亩必要一3（纯地产）项目内部利润率不低于 必要（泛地产）内部利润率（出售）投资回报率（出租和教育）不低于 不低于 一4付款进度按每百分比每个月作为单位进度，总进度不得超过 必要一5交地进度总进度不得延后 熟地必要，生地可选一6其他控制指标详见本办法第二大部分可选第十四条 第二阶段规划设计方案评审（1） 由工程设计中心（成熟地区由当地地区公司，新地区由集团工程设计管理中心）负责召集评审会议及资料准备。（2） 方案提供包括市场定位报告与规划设计图两大部分（详见本办法第二部分），其中，总规与单体方案不能低于两套方案。（3） 评审大会至少要形成以下的控制指标编号大会决议项目内容基本规范决议要求二1
7、市场定位报告市场定位基本可行/不可行必要二2容积率指标不低于必要二3方案利润率测算（纯地产）内部利润率不低于 ，并且不低于宗地评审确定的指标（如经充分论证确实做不到，则视为宗地评审时的失败决策，列入宗地投资委员会的绩效考核）必要（泛地产）内部利润率（出售）不低于 ，投资回报率（出租和教育）不低于 ，并且不低于宗地评审确定的指标（如经充分论证确实做不到，则视为宗地评审时的失败决策，列入宗地投资委员会的绩效考核）二4分类面积（商业、酒店、公建、住宅、车位、写字楼等）（纯地产）合理确定项目产品类型与规模，原则上可售面积不低于 平米，非可售面积不高于 平米。（泛地产）合理确定项目产品类型与规模，确定各
8、产品类型租售比例，原则上可售面积不低于 平米，非可售面积不高于 平米，可租面积不低于 平米，非可租面积不高于 平米。教育项目建筑面积不低于 平米必要二5成本测算（纯地产）总投资不超过 万元，单位成本不超 元。（泛地产）总投资不超过 万元，单位成本不超 元。其中出租单位成本不超 元 ，出售单位成本不超 元 。必要二6总规平面图是否需调整道路设计、是否需调整建筑群组合设计，其余可依方案而定必要二7设计修改量指标设计修改不得突破总成本概算 %必要二8单体方案是否要调整立面风格、是否需调整户型比例与标准户型、可选二9建筑结构形式与钢筋含量采用什么形式与钢筋含量不超过可选二10其他控制指标详见本办法第二
9、部分可选第十五条 第三阶段经营方案评审（1） 由经营与财务中心（成熟地区由当地地区公司，新地区由集团房地产经营管理中心）负责召集评审会议及资料准备。（具体内容见本办法相关章节）（2） 方案要提供整盘经营文件（详见本办法第二部分），并且提供不低于二个方案分别从静态利润率和动态利润率（资金回收速度）最大化考虑。（3） 评审大会至少要形成以下的控制指标编号大会决议项目内容基本规范决议要求三1项目总收入（纯地产）销售额不低于 必要（泛地产）总销售额（销售）不低于 ，总出租额（出租）不低于 ，总收费额（教育）不低于 三2方案利润率测算（纯地产）内部利润率不低于 ，并且不低于规划设计方案评审确定的指标。否
10、则视为规划设计评审时的失败决策，列入规划投资委员会的绩效考核）必要（泛地产）内部利润率（出售）不低于 ，投资回报率（出租和教育）不低于 ，并且不低于规划设计方案评审确定的指标。否则视为规划设计评审时的失败决策，列入规划投资委员会的绩效考核）三3投资成本预算（纯地产）总投资不高于 万元，单位成本 元。并且不高于规划方案评审确定的投资成本概算指标，否则视为规划评审时的失败决策，列入规划投资委员会的绩效考核）。（泛地产）总投资不超过 万元，单位成本不超 元。其中出租单位成本不超 元 ，出售单位成本不超 元 。并且不高于规划方案评审确定的投资成本概算指标，否则视为规划评审时的失败决策，列入规划投资委员
11、会的绩效考核）。必要三4投资回收期（纯地产）不低于 年（泛地产）不低于 年，其中销售部分不低于 年，出租部分不低于 年。必要三5开工时间在 年 月 日必要三6开盘时间（纯地产）在 年 月 日（泛地产）销售开盘在 年 月 日出租经营在 年 月 日 熟地必要，生地可选三7项目实收均价（纯地产）不低于 元/平方米 熟地必要，生地可选（泛地产）销售不低于 元/平方米，出租不低于 元/平方米/月，教育收费不低于 元/生源/年。三8开盘租售卖场设计以开盘条件列表图示 熟地必要，生地可选三9项目租售周期（纯地产）销售不得低于 年。（泛地产）销售不得低于 年，出租不得低于 年，教育经营不得低于 年 可选三10
12、其他控制指标详见本办法第二部分可选第四节 投资决策评审大会的组织第十六条 投资决策委员会为非常设机构，主要负责珠江集团、合生集团的各阶段项目评审工作委员会人员组成：三类评审各成立一个投资决策委员会，委员由两大集团各管线部门共同提名报董事会，由董事会最终任命。 评审委员会由公司领导及各相关部门代表（专家）组成。参加领导及相关部门投票有效票数集团公司1、经营班子占投票有效票数的50%2、集团工程设计管理中心3、集团财务管理中心4集团房地产经营管理中心5、集团前期开发管理中心地区公司1、经营班子占投票有效票数的30%2、地区工程设计中心3、开发中心4、经营与财务中心5、营销中心 专家(注：对合生项目
13、的评审，珠江集团上述相应参审人员则是专家，反之亦然)占投票有效票数的20%第十七条 议事规则（1） 投资决策委员会会议应有三分之二以上的委员出席方可举行；（2） 每一名委员有一票的表决权，会议做出的决议，必须经全体委员的过半数通过，并以会议纪要的形式记录各委员的意见并签名确认。（3） 投资决策委员会对董事会负责，委员会通过的决议，应在会议结束后三个工作日内以书面形式提交董事会审议决定。（4） 出席会议的委员均对会议所议事宜有保密义务，不得擅自披露有关信息。第十八条 任期委员会委员每两年改选一次，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员在评审中投票决定与最终评审结果相违背达50%以上，则该委员自动失去委员资格，今后亦不在决策委员会委员甄选范围内。并根据上述第二条规定另行改选补足委员人数。第十九条 决策程序（1） 提案单位负责做好评审会的前期准备工作，根据要求提供有关方面的资料；（2） 原则上资料提前7天发至集团人力资源管理中心，再转发至相应的主责管理中心；（3） 由各阶段方案评审的集团主责管理中心组织评审会议；（4） 如有必要，决策委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； XXX评审会会议纪要签发表会议纪要内容会议时间：与会人员：内容简介：各委员意见：评审决议委员 签名
