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1、作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来 把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活 没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃.要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且 会事半功倍。计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表, 一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明天、 后天、下周、下月,甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题，不能 因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好 20的重
2、要工作，等于创造 80% 的业绩。指挥能力:无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果，为了 使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。好的指挥可以激发部属 的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥.控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不 舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业 造成直接与间接的损失.但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用。协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、 采取
3、必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。 协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞 争对手之间的利益协调。授权能力：任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为， 而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会，更要为下属的成长创造机会.孤家 寡人是成就不了事业的.判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要,企业经营错综复杂，常常需要主管去了 解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在,并提出解决方案.这就要求洞察 先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机,最后变成良机。创新能力：
4、创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行 力，除了要具备以上这些能力外,更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要 不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的,它要求大 家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决 问题。解决问题的过程,也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想 一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，惟有创新，才能生存。当前服装生产管理不良现象:1、从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是是懂非懂，对生产 进
5、度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多“不可能”“我 也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由.2、班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是 等问题出现后去补救，每天忙于“救火工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回 报工作的好习惯。3、经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理 问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。4、关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。5、品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对
6、证、扯皮、责怪、骂人、逃避 和推御责任。6、部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协 作,心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。7、大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦“差不多就行了” 不负责任的话。品质第一的意识十分浅。8、厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现 场记录，对流量从不知如何控制 ,积压大量半成品出不了成品 ,最后一次交后道大量回 修。9、部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏 责任感.业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉 帮结派，消
7、极怠工，影响团结。10、现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工 价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。11、生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核? 转交给谁?如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货 时甚至连样衣都会找不到。12、面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到,严重影响生产 部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错 辅料造成严重损失.13、部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职
8、业道德素 养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。14、员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总 是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货,造成客户投诉、 空运、扣款。15、外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头 雾水，常有带款出货的事件发生。16、高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训 的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂 ，也就更谈不上凝聚力和忠诚 度。以上十六个方面反映了服装、鞋帽类企业目前的内部管理现状，要改变就必需很下决心， 从提高人的素质开
9、始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理 理念。 生产管理 服装加工厂管理技巧之“一线管理法班组长是服装工厂的核心队伍， ，对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。班组长的能力直接关系到班组产量高低、 产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定；那么怎样才能成为胜任的班 组长呢？一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员 作用、合理公正安排工序进行流水，在生活中对困难班员不回避，善于帮助，留意每个组员 思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础，公正心态 去管敢管
10、，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制度 无情、管理有情，带领的班组是团结的、有战斗力的。二、推进生产现场5S管理.何为 5S 呢?整理、整顿、清理、整洁，素养。让班组员工养成:保持环境卫生整洁、机 具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地 面卫生糟糕,裁片乱码混色摊放,干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提 高，赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S，不到组员养成习惯不放 弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效 手段;干净、整齐、明亮的工作环境，心情
11、舒畅了,对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到 促进作用？三、数字概念。 数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。A. 用来提高产量一一-每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那 么此款的成品产量是相对定额了.这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水 平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的 组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经 过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成7天的定额产量在6 天内完成，休息1 天，从而形成有紧有松的良好生产气氛。B.
12、 用来控制质量一-半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标 准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是 班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并 记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知 道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品， 为时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工 比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的.C. 用来降低浪费一一-一裁床裁出多少裁片的实裁数
13、，是班组车缝数的依据。实裁数和 车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成 品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每 包裁片少了裁床解决;如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成 品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作.D. 用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量,然后根据情况控制封位大小，尽可 能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念，不注重裁片大小、出第1 包成品时不测尺寸， 就不知道是否达到要求的尺寸，到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚.特别是水洗产 品，更应该测水洗
14、前尺寸，出来几包成品时去水洗，大烫后测量尺寸，可控制所要求的尺寸。四、找原因，不发生同样的错误。人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的 错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只 有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。比如：整理车间包装生产来不及-一-为什 么？一一-车缝下来慢一一-一为什么？一-一返修多-一-一为什么?一一一-一半成品质量差 -一-一-为什么？一-一一巡检员、组长没发现一一一-一为什么？ 一太忙了忘记检查一一-这是理由吗？找到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术 指导和抽检
15、是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后， 巡检员、班组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生.班组长要学多问自 己几个为什么？然后去解决，避免下次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表 现。五、生产前准备。班组长接生产通知单起，是否做到位生产前的准备,直接关系到班组生产计划的落实， 质量,产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢？A. 研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方 面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工 艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地
16、方.这样就达到熟悉要求、深刻思考可 能出现的问题，可对症下药解决问题.B. 物料的准备加强与裁床车间，仓管沟通,知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映 存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感,有利于生产计 划的落实和定单的完成.C. 工序的细分和安排的思考。根据班员多大操作水平做什么工序原则，仔细考虑工序 如何细分和安排,写出工序表,列出各工序操作的组员，初步组合成生产流水线，为实际生产 时的工序工时情况进行调节做好准备。六、生产中管理。A. 大流水安排理念。科学证明，每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速 进步和提高，这样就要求尽可能细分工序，相对固定每人工序,一包裁片从第 1 道工序道道 流到最后1道工序，进行大流水组合。一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水线安
