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1、木桶理论新解 木桶?真的只是木桶这么简单吗?嘻嘻【旧木桶理论】：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决 定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短 的那块木板。要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最 短的那块木板的长度。【新木桶理论】：一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长 度，还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板。底板不但决定这只木 桶能不能容水，还能限制容多大体积和重量的水，而木板间如果存在缝隙，或者缝隙很大，同 样无法装满水，甚至到最后一滴水都没有。【反木桶理论】： 反论之一：如果木桶
2、比喻的 是一个刚性结构的组织或者企业，那么为什么要是这个木桶呢？如果企业是一个无边界的柔性 组织，犹如一个自动平衡和自动修复的容器，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自 我组织得到弥补，那么就不存在所谓的短板，其自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。 反论之二：即便木桶存在短板，为什么一定要补齐那块短板呢？你可以把最短的那块木板 去掉，从而组成一个新的没有短板的木桶。【木桶之比喻】：有关此的比喻较多，此处归纳的 是比较贴切的几个木桶之盛水：绩效或者经济效益，此为木桶之产出，也是组织与企业存 在以及追求的基本目标。木桶之底板：组成木桶的基座，比喻企业的基础管理，即组织架 构、制度建设和流
3、程管理。木桶之木板：指人力、资本、管理、技术、市场等企业运营的 各种资源和能力。木桶之直径：规模和大小。企业或企业家的胸怀和眼光决定它的长久。 木桶之长板：相对比较突出的能力，即核心竞争力或关键性能力。木桶之短板：劣势、 缺陷或者不足。木桶之缝隙：资源或能力之间的协作、沟通、配合的量度。 木桶之桶 箍：企业文化，凝聚力，向心力。解决篇我们管理者们应该做的事是要要把这个公司（木 桶）的每个部门或环节（木板）的绩效提升在同一个水平线上!要做到这点,领导者必须对各个环 节的资源要进行合理的分配和进行有效的监控内核加固，如何在木桶有缝隙的情况下，还能保护桶里面的水呢？把水降温变成冰块，这样即使有缝隙，
4、水也不会马上流走，可以为我 们进一步修复木桶提供时间。去掉短板，专注长板，即现在正在流行的专注于核心业务， 比如你的生产不行，而研发比较强，就可以把生产外包，专注于产品开发。 如何处理木桶 中的最短木板？有的企业看准了企业的最短木板，并且花大力气去提高，高投入的结果却往往 不能高产出。其实这陷入了一种惯性思维，如果要提高木桶的容量，有时候不一定非要提高最 短木板不可，只要那块最短木板的范围不是很宽，我们只要干脆去掉那个最短木板，然后重新 用桶箍围成桶，这个新桶的容量就有可能大于原来的旧桶。 如何使长的不被浪费,又快速地 使短的变长呢?企业经营者决策者管理者操作者们共同关心的，至于如何个变法 ,
5、要更要因企业而异了,也要因短板而异了,当断则断,当补则补,中国有个典故亡羊补牢,大家都明白,此不再 赘述。修炼长板子的方法也很简单：先给自己做一个 SWOT 分析，即优势、劣势、机会、 威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。最好是这些长板子能达 到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。 一只木桶只要有 长板子就可以补短板子了，企业人则应该在核心竞争力足够强的时候再花大力气补短板子。 如何补短板？第一步，还是做 SWOT 分析，补短板子的关键在于判断那一项劣势才是自身目前 最应该弥补的，要有目的的补；第二步，制定补短板子的目标，即自身希望达到的学习
6、效果； 第三步，要制定一个补短板子的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做；第 四步，制定一个补短板子行动方案和时间进度表，可以用 5W1H 为指导来制定；第五步，对 补短板子的学习过程进行控制。理解篇要正确理解木桶理论，就要认清木桶理论包含 的5个层面：第一层面：木桶的容量取决于最短的那块木板，这显而易见。第二层面：木桶的 容量也取决于木板之间的缝隙，却是大多数人不易看见的。对于一个组织而言，其内部的沟通 和协调有如木板之间的缝隙，通常为人（尤其是领导者）所忽视，但其危害却最深。如果一个 组织不倡导积极、正向的文化建设，内耗严重，使得垂直指挥链和横向联络系统出现扭曲，部 门与个人
7、之间不协调、不同步，有如木板之间的缝隙，将致使木桶不能容纳一滴水！如果此时， 企业还把注意力放在最短的木板上，岂非缘木求鱼？第三层面：木桶中最短的那块是眼球聚集 的焦点，成为千夫所指，企业也往往倾向于把责任归咎于最弱的环节或部门。但事实上，企业 的焦点应该是最长的那块木板。因为只有充分发挥长处才是竞争制胜的关键，正确的企业策略 应该是集中优势资源，使强者更强，在企业最擅长的领域寻求突破，才是成功之本。而对于最 短的那块木板，则要看它对企业的竞争力有多少不利影响，如果影响巨大，当然要用更长的木 板取而代之。如果这样的短板是企业的某项能力，比如学习创新能力或品牌影响力，就需要一 个较长期的过程来逐
8、步提高，而不应操之过急。第四层面：谁在关注木桶的底板？要知道，除 了木桶中长板、短板，木桶还有底板。正是这谁也不太重视的底板，决定这只木桶还能不能容 水。这只底板正是企业的基础管理，即企业的制度建设和流程管理。对于多数中小企业而言， 其目前的基础管理还相当薄弱，体现在以企业领导人作为指挥核心，随意性相当强。在许多企 业里，制度不是没有，也不是不完备，最大的问题在于执行不力。而且在市场业务良好的前提 下，基础管理还往往被管理者所忽略。一种普通的观点是：企业发展要靠市场的拉动，而不能 仅仅依靠内部管理进步的推动。在企业发展的初期，这种观点无疑有可取之处。但企业总要长 大。一个迅速长大的企业，正如一
9、只容纳了相当水量的木桶，越来越大的水容量将构成木桶底 板的巨大挑战。那时，基础管理的重要性也就不言而喻，而在那个时候再想亡羊补牢，恐怕就 非易事了。第五层面：这世上不会只有一只木桶，木桶们处于一个竞争的世界里。既然存在着 比较，木板的长短只能是相对的。因此企业做竞争分析时，一定要考察企业的相对优势和劣势， 这样的优势可能是木桶最长的一块，也可能是木桶最短的一块，即也许企业自己最弱的一块， 相对于竞争对手却是最强的一块。跨越差距评姜汝祥差距 在人们追逐新而又新的管理技艺的时候，避免浮躁的忠告十分重要。管理是一门学问，能称之为学问 的东西，不是为了迎合，而是在于揭示和遵从规律跨越差距评姜汝祥差距舶
10、来的管理 学译着热销图书市场、西方企业管理经典案例被越来越多的中国企业学习和推崇的今天，特别 需要一本以世界眼光审视中国企业的本土著作。这正是姜汝祥差距一书出版的意义所在。 从比较中找差距，是这本书的独特视角。“中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪 里？”你可以随口罗列出数十种甚至上百种表象，但当作者拿中国著名企业与世界级优秀企业做 出一对一的比较后，你会发现差距的根源。一看制度。制度之于企业，就像法律之于国家。在 世界一流的企业中，必定运作着一套每个人都要平等遵守的规则体系，并以此为基础履行着规 范的管理。世界一流企业的管理首先靠的是制度，而中国一流企业存在的前提是有一个出色的 企
11、业家。的确，企业家的作用不能否认，现代经济学也把企业家才能作为一种生产要素，但如 果企业过分地依赖于企业家个人，而没有树立起制度的权威地位，那么即使这个企业目前拥有 很好的业绩表现，人们也不免会对它的明天产生怀疑。中国有许多出色的企业家，他们有能力 管理世界一流的企业，但中国的企业缺少制度，这使得很多企业难以跻身世界一流的行列。夯 实制度基础、填补制度差距、正视制度竞争，这是现阶段中国企业面临的一大任务。二看文化。 文化是企业核心价值观，是得到企业员工普遍认同、能够激励统一行动的理念。当今中国的企 业，对文化的理解还停留在表层，对文化的运用也过于机械，即使推出自己的 “企业文化”，往 往也是形
12、式重于内容、入耳不入心。面对残酷激烈的市场竞争，也许中国的企业还无暇琢磨并 不能立竿见影带来利润的企业文化，往往以短期的赢利动机支配眼前的行动，而忽视了支撑长 期赢利的理念和情感。这是一个能够致命的“内伤”，一旦发作，后果堪忧。奉劝那些信誓旦旦 地要打造百年老店的企业，先检讨一下自己在文化上的差距吧！它才是实现企业长盛不衰的真 正精神支柱。三看战略。战略决不是突发奇想，也不是策略性的应对，战略是一个体系，它要 整合内外部资源，协调长短期关系，通过获取比较竞争优势，形成长期持续的竞争力。计划经 济无需企业战略、新兴市场又充满各种短期诱惑，这可能造成了中国企业战略缺位的先天不足。于是，一旦市场竞争
13、形势严峻，就一味打价格战，盲目地搞多元化，只顾当前，未虑长远；零 敲碎打，缺乏整体筹划，长此以往企业就会忘记自我、迷失方向。中国企业需要认真地整理一 下思路，虚心学习西方企业战略管理的经验，在战略层次上把自己的企业经营好。作者在书中 不客气地对中国成功企业的管理提出了批评和质疑，也许读者对其中的许多观点并不赞同，但 这并不会降低这本书的阅读价值。查找差距就是在寻求希望。如果中国的企业弄清楚了什么是 自己必须遵守的“底线”，凭借优秀的管理精英、依托巨大的本土市场，中国企业是可以大有作 为的。在人们追逐新而又新的管理技艺的时候，避免浮躁的忠告十分重要。管理是一门学问， 能称之为学问的东西，不是为了
14、迎合，而是在于揭示和遵从规律。这也许是本书给我们的最中 肯的告诫。请记住一个简单的道理：要砍树，先磨刀；砍不动树，再磨刀！ 目前大部分商业书籍或大学中的 MBA 教育，都只是触及什么是正确，而几乎不涉及如何执行，所以你从中学到的正确方法愈多，很可能执行能力愈差。执行是一门学问，我们的老总往往喜 欢重用那些经常提出好主意的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何执行、如何 见效的人。尊敬的朋友： 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而付之东 流？ 为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？ 经常问我两个问题：第一，我们与跨国公司的差距在哪里？第
15、二，我们如何把已经决定的战略 和措施执行下去？ 我现在担任市场经理和战略规划经理，做过跨国公司核心竞争力的研究， 也为中小企业作过咨询，与这样一批优秀执行型总裁交流过若干次，今天呈现给大家的，就是 我对执行这一问题近几年艰苦探索的思考与结论：1.执行是战略而不是战术。 2.执行问题的关 键，在于我们错误地花大量的时间去做所谓正确的决定，而不是花时间去做一个可以执行的决 定，不能执行的决定无论如何正确都注定无用。 3.执行是一门学问，我们的老总往往喜欢重用 那些经常提出好主意的人，但大部分有好主意的人通常并不是真正懂得如何执行、如何见效的 人。 4.目前大部分商业书籍或大学中的 MBA 教育，都
16、只是触及什么是正确，而几乎不涉及如 何执行，所以你从中学到的正确方法愈多，很可能执行能力愈差。 关于执行，在这里 我列出的仅仅是冰山之一角。一旦我们将执行放在战略层面与组织和制度层面，我认为，中国 企业在冲刺最大的问题，就是执行。 在这样一个竞争激烈的时代，如果你想把做企业作为一 种事业而不是赚点小钱，那么你首要的任务就是懂得做企业需要不断地学习，特别是关于执行 这门学问的学习。就是我从跨国公司和中国优秀企业，以及从王石、李东生、柳传志等企业家 那里总结出来的执行方法和机制。 我相信你也一定在思考如何解决执行这一难题，请记住 一个简单的道理：要砍树，先磨刀；砍不动树，再磨刀！ 我们与跨国公司的真正差距在哪里？ 有一个问题被反复问了多次，这就是“我们国内企业与跨国公司的差距究竟在什么地方？”我们与跨国公司的真正差距在哪里？有一个问题被反复问了多次，这就是“我们国内企业与跨国公司的差距 究竟在什么地方？”我工作过几年，也为不少国内企业做过咨询，
