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1、招商地产成本管理“四部曲”如何让成本管理不失控？如何在国企体制下做好成本管控？凭借“好理念、刚目标、强组织和严考核”成本管理“四部曲”，招商地产成本管理稳健且不失创新！好理念高房价时代如何看待成本管理 对于营销导向的房地产而言，成本究竟该如何看，如何管？这个方向和问题理不清，后期成本管理就麻烦不断，而当前，高房价遮盖了房企成本管理工作缺失，成本只聚焦工程片断，花钱部门不被管，成本就是少花钱，先花钱后算账，设计师重创意轻成本上述种种成本观点和传统做法在招商地产成本总经理严阵看来，都是开展成本工作的拦路虎。不讲节约，不讲浪费，唯讲合理 严阵认为，成本管理首先得正确认知成本的含义，理清成本低和低成本
2、问题。成本绝对不是少花钱，招商地产中高端产品定位本身就意味着绝对数值的高成本，对此，严阵强调好的成本管理就应该是花最少的钱做最好的产品，“花得合理”是最重要的。投资分析、限额设计、合约规划三重卡 管好成本绝对要管住花钱的部门，尤其是前期花钱的部门，因为项目前期和设计决定了未来整个项目成本80%甚至更多的金额，后期施工工程成本已属“被动型”成本。为此，招商强调要管住成本，首先就得在项目前期和设计阶段严设关卡，从投资估算、限额设计和合约规划三道关口严控成本，并特别废除过去的成本估算、匡算、概算、测算，改为管理刚性的四大目标成本：拿地版、方案版、设计版、采招版。招商地产对成本管控对象的修正和成本目标
3、的刚性设置有效保证了成本前期规划的合理性。刚性前提下强调灵活执行 严阵表示，成本本身就涉及多部门协同，在目标成本刚性前提下也需要强调灵活多策略的执行，比如总控部门在对一线除了流程合规性检查比重降低外，采用信息化手段和先进经验分享等形式帮助各城市公司提升成本管理能力，比如招商针对早期设计本身和变更太多问题，招商地产强力推行限额设计，从业务优化上尽可能保证最终项目结算成本金额不超或微超刚性目标成本。刚目标目标成本编得好、分得好、抓得住 成本管理先花钱再算账与先算账后花钱最大的区别就在于计划性，而计划性最关键则是目标管理。招商地产成本管理最大的特点是基于目标成本的刚性管理，整个成本管理大流程也是基于
4、目标成本的“事前定目标、事中巡检纠偏，事后严考核”。因此，招商地产对目标成本管理就落脚在目标成本科学制定和刚性执行。目标成本编制更合理 为了保证项目目标成本制定得更科学更合理，招商地产有四大策略：一是拿历史同类型项目做参考；二是与竞争对手定期对标；三是政府发布和专业咨询公司提供的材料、设备等造价信息参照；四是当地政府收费和缜密的城市调研。目标成本合理集分权及管控抓大放小 在目标成本制定上，招商地产将目标成本清晰界定为四大阶段，第一阶段由控股成本部在拿地阶段编制目标成本，此阶段成本科目编制到2级；第二阶段为方案设计完成后编制的目标成本，此阶段科目编制到3级，并以此版本作为总控成本的强控线；第三阶
5、段为城市公司在初步设计完成后编制4-6级更加精细的目标成本科目，这个阶段由区域成本小组进行审批；第四阶段的目标成本在完成总包、招标后由城市公司成本部编制，并由项目总经理审批(如下图）。整体而言，总部控股只以第二阶段（方案版3级成本科目）为目标基准进行控制，区域城市公司则自行调节和管控三四阶段目标成本，原则上总部控股允许城市和项目成本部在4-6级科目进行成本调剂。这种管控思想清晰体现了招商地产合理集分权和成本管理抓大放小、保证整体刚性与局部灵活的原则。合约规划打通目标成本与合同执行 招商地产近几年一直推行合约规划实践，希望通过合约规划实现目标成本自上而下逐级分解，最终将目标成本分解为后期招投标、
6、施工、结算整个过程可以有效管控的合同签订和变更。整个分解大多依据“价量原则”和“经验值”，按照不同区域成本管理和执行水平进行不同应用深度的合约规划。在分解过程中，提前预留“余量”，使合约规划和后期合同执行变更有更大的灵活性和操作性。强组织特有的“大三级”和“小三级”组织 对比其他房企的成本管理组织，招商地产最典型的特色是富有国企特点的多职能集体决策的成本管理委员会。管理委员会成员由总部控股各相关职能线总经理、分管副总共同组成，主要职责是组织编制和审定公司成本管理原则、制度和流程，研究和决定公司成本控制重大事项及关键环节的控制原则，并负责分享和推广公司成本管理的先进经验。在整个成本专项决策上，招
7、商成本管理委员会采取集体议事和表决的方式，会议由成本管理委员会主任主持召开，整个会议过半数的委员表决同意的议题可形成决议。这种多部门少数服从多数的公开集体决策机制有效保证了招商地产在重大成本决策上不失误。 招商成本架构可分为“虚拟大三级”和“常设小三级”两种并行架构。大三级即在成本管理上形成“总控成本管理委员会、区域成本小组、城市公司或项目各部门”三级管理机制。总控成本委员会主要针对二级阶段目标成本、重大成本决策、推行成本制度规章流程等负责；区域成本小组具体负责区域和城市成本管理的大小事项；城市公司和项目部各部门则具体执行成本事项。小三级架构则是招商总控成本管理部、区域成本管理部和项目成本管理
8、部的三级实体架构。总控成本管理部更多以教练和参谋身份出现，70%对成本进行预控，30%对一线成本提供专业服务，比如构建成本的模板，招商地产特别强调总控成本管理部通过24小时服务一线成本业务，靠专业服务来赢得一线认可的管控思路。 在整个成本管控过程中，招商地产信奉“自上而下各层级权责对等、成本管理重心前移策划与设计，总部权利合理下放抓大放小”的整体原则，以缩短管理链条，前移管理职能，提高了整个决策和执行效率。严考核年末巡检纠偏和结果考核多维度评价区域执行 招商地产对成本管理的考核非常精细。从考核的频率来讲，不仅有年中严格的成本巡检与纠偏，还有年末成本目标执行结果的严格考核，并将考核结果直接与奖惩
9、严格挂钩，有效促动了全员成本和全过程成本管理理念的推进，真正实现了成本部与其他业务部门的高效协同。 另外，招商地产还基于信息化系统对动态成本进行实时、严格的监控，一旦动态成本大于目标成本，总部就可视情况严重程度，通过提醒或审批进行预警和强控。 招商还强调动态成本月报的及时编制和上报，保障成本决策和管理层有效管控一线项目成本的异动和反常，实现过程中纠偏和修正。 从考核的维度而言，主要聚焦设计阶段、招投标阶段和施工阶段，具体涉及规章制度流程合规性、成本变动率、限额设计、招投标管理、合同管理、文档与资料管理等，控股总部最终按不同维度、不同权重综合打分，整体评价出各区域城市项目的成本执行水平。 从考核
10、的指标上来讲，招商地产对每个业务阶段都设置了相应的考虑指标，比如对刚性目标成本考核主要通过预计结算成本期初目标成本比值，设计阶段主要考核无效设计占设计合同总额的比值；招投标阶段考核非竞争性招标占合同总额比值；合同管理阶段考核结算变动率（合同结算总额合同总额对合同总额）等。招商地产通过这种多维度、多频率、多指标的成本专项考核，以及后续将考核结果与奖惩严格挂钩，有效促进了全员成本管理，全过程成本管理，最终实现成本的精细化管理学习万科建立标准化运营体系文/张朝峰 来源：新浪地产通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项
11、目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。迪士尼影片海底总动员里有只记忆时间只能维持七秒钟的小鱼。现在，这只小鱼游到某些开发商的鱼缸里了。这些开发商对于自己耗费巨资获得的开发经验和宝贵教训的“记忆”像小鱼尼莫一样短暂虽然项目做了一个又一个，但每操作一个新项目时，还是会犯曾经犯过的错误，一次次重复交学费。当企业规模扩大时则出现项目缺乏统一标准的问题。 没有标准化运营神马都是浮云出现上述问题的企业，一般都将各项目产品关键标准的把控权交给了各项目，交给了专业能人，而没有建立企业层面的标准化运营体系。当项目启动后，各项目在缺乏统一指导的情况下自出心裁。当能人离开后，组织能力
12、一切归零。为解决这些问题，万科等领先企业建立了标准化运营体系。通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。第一，让项目操作经验教训得以总结并在新项目得以推广；第二，增强企业在规模上的承载力，保证规模扩大后的风格统一。三层面的万科标准化运营体系万科从价值链整合、部门协同和操作动作三个层面推行标准化运营。作为一家价值链整合型企业，万科将多个非核心操作环节实施了外包。这种情况下，如何保证合作方能够快速理解万科标准？一方面，万科与核心外包单位建立了战略合作关系，将自身的标准化要求融入材料设备等产品供应商的生产环节；另一方面，坚持主动对销售代理等服务供应商进行标准
13、要求培训。万科希望合作伙伴的每一个人都能够在进入万科对接体系之后的第一时间了解万科对工作标准的要求，避免工作偏差。几乎所有的房地产企业都存在工程外包的问题，一些企业不重视对外包单位的标准化要求和培训，结果自身要求传达不到位，。在企业内部标准化层面，万科首先由总部进行标准化流程总体规划，对流程大纲和方法论上提出统一要求。其次，组织各层级专业部门根据可行性研究、项目及产品策划、设计管理、采购与供应商管理、施工过程管理、营销管理、客户服务、成本管理、行政管理、财务管理、人力资源管理、资产管理、测量和监控管理等业务环节建立面向产品和客户的跨部门流程系统。万科还进一步在上述跨部门流程中找到关键节点，对关
14、键节点进行操作动作层面的详细描述。在会所功能设置这个环节，万科专门有万科集团住宅会所科目配置研究报告，对于各产品线的会所配置功能设置、空间标准、设备标准等进行了明确规定，比如明确要求某些产品线的会所应设计厨房，以便于业主开展商务会议或业主租用聚会。又如在橱柜布置方面，万科明确规定橱柜布置应遵循洗、切、炒的流线，以间距800为宜，炉灶应避开窗口设置，并考虑两人同时操作可能，橱柜进深大于560，长度在2000-3000之间。吊柜进深350，净高不小于500。电气插座应避免靠近水盆、灶具，并结合家具布置。也许有些人会问，这些技术细节国家和地方都有相应的规范，企业有没有必要另起炉灶来做呢？我的看法是，
15、非常有必要。通用规范充其量也只能满足最低的使用性或安全性需求。举例来讲，对于高层建筑，室内喷淋是最有效的灭火手段。但是按照国家标准规定，只有全部采用中央空调的地方才要求必备喷淋系统。如果按照这样的标准，除了写字楼之外，即使最好的高层住宅也不必配备全套喷淋系统吧这显然不符合高端客户对于安全越来越高的要求。此外国家规范也无法按照企业的产品档次要求进行分层次描述。因此除了明确无疑的常识性标准之外，企业都应建立高于国家规范的自身标准体系。而选择哪些节点建立企业标准，则是专业人员和专业咨询公司应思考解决的问题。如果没有贯穿三个层面并细化到动作级别的标准化运营体系，很难想象万科如何超过500亿元的企业规模上保证企业的运营效率和均衡协调，保证客户认知的高度统一和产品服务的高质量。走向标准化运营的六大难关在整个公司内部分享有价值的专业知识并形成公司标准，听起来很诱人。有人甚至宣称行业的未来属于能够做好标准管理的大中型企业。但标准化运营实施起来却有很多难关需要克服。第一，建立循序渐进的标准化运营路径。经常有房地产企业的流程运营主管向我抱怨，老板天天调整组织架构，每个人的岗位职责都搞不清楚，何谈组织运营标准化？我的回答是，标准化运营不要奢求一步到位，而是应该在可行的选择集里做到最优。事实上对于发展期的企业，特别是对于那些大股东占绝对控股地位的企业来说，组织架构和其他方面的经常性调整
