《市场营销业绩标准》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场营销业绩标准（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 业绩标准准由人力资资源部设设定公司司层面的的绩效标标准，以以此作为为各部门门的参照照依据。更更重要的的更应该该是各部部门结合合本部门门或岗位位的情况况自行制制定绩效效标准。这这样做的的好处在在于：1可以以充分考考虑各部部门的工工作特点点；2一个个好的绩绩效标准准，是上上司与下下属共同同制定的的。这样样，下属属才有可可能认可可这个标标准，才才能自觉觉、自愿愿、发自自内心地地去达成成这个绩绩效标准准。3可以以适应变变化。部部门里可可以随工工作目标标、工作作职责、工工作关系系甚至工工作条件件的变化化及时调调整绩效效标准。制订绩效效标准应应有针对对性地考考虑必须须性和达达成的可可能性！最理想想的做法
2、法是上司司根据每每一位下下属的现现状及根根据达成成其目标标所需要要的能力力、态度度等关键键要求来来为每一一位下属属分别制制订不同同的绩效效标准。值值得注意意的是，过过多定性性化指标标的存在在将会导导致考核核人在实实际考核核过程中中随意地地主观判判断，丧丧失了考考核工作作的严肃肃性与有有效性。考考核指标标应尽量量以可量量化的、可可实际观观察并测测量的指指标为主主，同时时，考评评的指标标应尽量量简洁，在在数量上上无须过过多、过过繁，过过多的指指标极易易导致考考核组织织者工作作量的骤骤增，并并且难以以区分各各考核指指标之间间的权重重对比。另另外，对对管理者者的考核核还须加加上对其其管理技技能的考考评
3、。 人力资源源部提供供的绩效效标准模模板涉及及十项态态度十项项能力，附附加说明明提到了了模板仅仅供参考考。事实实上人力力资源部部给出的的只是一一个框架架，绩效效考核指指标的选选择及各各指标所所占权重重是有必必要据部部门或工工作岗位位的工作作性质及及实际情情况予以以调整的的。人力力资源部部不可能能为每个个部门或或岗位设设计非常常具体的的考核指指标并设设定权重重，因为为最了解解本部门门或岗位位实际情情况的还还是部门门经理或或岗位主主导。一一个大公公司内有有几十种种甚至上上百种不不同的绩绩效考核核表都是是正常的的。举例例，人际际交往能能力对销销售员很很重要，但但却不宜宜于作为为对研发发人员的的考核指
4、指标。类类似的能能力我们们可以说说出几十十种，但但实际上上需考虑虑必要性性及重要要性。否否则，考考核的意意义不大大，无形形中也会会增加考考核的难难度。总总之，主主动权在在职能部部门，人人力资源源部只是是辅助。 当前业界界绩效考考核多以以目标管管理为主主，可遵遵循以下下要点：1确定定绩效管管理体系系框架（人人力资源源部）。基本上分分三部分分：工作作计划执执行情况况、态度度、能力力。一般般情况下下，工作作目标（计计划完成成情况）占占考核权权重应占占（600-700%）；考核框框架中的的态度、能能力等辅辅助因素素占（330-440%）；前者突突出定量量，后者者侧重定定性。对对于态度度和能力力所占比比
5、重，可可据公司司（部门门、岗位位）发展展的不同同阶段做做相应调调整。有一点值值得说明明，绩效效考核因因素不可可避免地地会涉及及态度度和能力，有必必要对其其中的具具体评估估要素进进行定义义。这里里要符合合能量量化的要要量化，不不能量化化的要细细化原原则。否否则只是是笼统地地标明团队精精神、工作效效率极极易引起起歧义、误误解或不不同的理理解。试试想，如如果绩效效评估时时，评估估者们分分别采用用不同的的尺度，按按照各自自的理解解给下属属评估，造造成错误误和混乱乱是必然然的事情情。所以以人力资资源部为为各部门门提供的的绩效考考核评估估指标中中涉及团队协协作精神神、责任心心、沟通能能力、协调能能力等等，
6、基本本上都予予以了简简明扼要要的定义义。对评评估要素素的定义义不但需需要中层层经理知知道，也也需要下下属事先先了解。评评估要素素的定义义，实际际上就是是中层经经理对下下属的绩绩效期望望，具有有十分重重要的导导向性和和规范性性。定义义是在向向你的下下属表明明：他怎怎样做是是好的，怎怎样做是是不好的的。如果果你的下下属事先先并不知知道这些些定义（即即绩效期期望），你你怎么能能够事后后这样评评估他们们的工作作绩效呢呢？当然然，以上上提到的的是态态度、能力，对于于工作目目标有同同样的情情况。工工作目标标确定了了，质量量标准、规规范是什什么。另另外，绩绩效标准准是否可可行并易易于操作作也需考考虑。月月考
7、核表表中不宜宜涉及能能力考评评（涉及及沟通通能力、协协调能力力、承受压压力能力力、学习创创新能力力等），很很想想象象员工的的能力会会在一月月内有较较大幅度度提升，所所以我们们每月考考评的意意义并不不大。这这样的绩绩效标准准可以放放到季度度或半年年考核中中考虑。2确定定工作目目标（各各业务部部门）。方式由公司目目标层层层分解至至部门再再至岗位位。人人人有事事做，事事事有人人做，一一是保证证工作饱饱满，二二是避免免重叠和和空白。确确定目标标时应包包括要做做的和希希望其做做的工作作，略含含理想色色彩。难度在此过程程中，存存在一线线经理目目标制订订的难度度问题，需需注意掌掌握自下下而上与与自上而而下相
8、结结合的原原则。此此过程中中可能会会讨价价还价现象，可可以适当当宽松，辅辅以较及及时的反反馈和辅辅导（加加大工作作检查和和监控力力度）方方式弥补补，如每每天或每每周，同同一岗位位横向比比较。技巧值得一提提的是职职位说明明书，这这是目标标设定的的依据。职职位说明明书中对对的描述述基本上上涉及了了该职位位工作的的各个要要点及整整个工作作过程。SMAART原原则aS（SSpeccifiic） ：明确确具体的的；bM（MMeassuraablee）：可可衡量的的，可评评估的； cA（AAcceeptaablee）：可可接受的的；dR（RReallisttic）：切实可可行的；eT（TTimeetabb
9、le）：受时间间和资源源限制的的。举例：在在（时间间）、在在（时间间前）、在在（时间间内）、完完成多少少（个或或种）、达达成？的满意意度、提提高（或或降低）？再有，部部门或岗岗位可试试着对员员工采用用关键业业绩指标标法（工工作标准准法） 依据据二八八原理：200%骨干干员工创创造800%企业业利润，220%关关键行为为完成880%的的工作任任务。 遵循循的原则则：a目标标导向原原则：企企业目标标、部门门目标、职职务目标标；b注重重工作质质量原则则；c可操操作性原原则：给给指标明明确定义义，建立立完善的的信息收收集渠道道；d强调调输入和和输出过过程控制制，如准准时交货货率；e指标标要比较较稳定，业业务流程程不变，则则关键指指标不应应有较大大变动；f关键键指标简简单明了了。最后说明明几点：1考核核标准一一旦确定定则应在在考核之之初向员员工明示示。 2工作作目标的的制定应应遵循从上至至下和和从下下至上两个过过程，务务必双方方达成一一致。对对于主管管人员而而言，这这是一个个和员工工沟通的的好机会会，不应应错过。3在绩绩效考核核的执行行过程中中可能会会出现计计划调整整的问题题，这一一点不可可避免。从从另一个个角度，可可理解为为积累合合理制订订计划经经验的好好机会。
