管理师工作要求完全版

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一部分 企业人力资源规划一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面：1）信息沟通。2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于

2、多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。3）经营战略。结构服从经营战略 ，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。二 、企业业组织机机构的设设置（一一）

3、组织织结构的的种类、特特点及适适用范围围1、 直线制制直线制制是一种种最简单单的集权权式组织织结构形形式，又又称军队队式结构构。其领领导关系系按垂直直系统建建立，不不设立专专门的职职能机构构，自上上而下形形同直线线。 优优点：结结构简单单、指挥挥系统清清晰、统统一；责责权关系系明确；横向联联系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决决问题及及时，管管理效率率比较高高。 缺缺点：缺缺乏专业业化的管管理分工工，经营营管理事事务依赖赖于少数数几个人人，要求求企业领领导人必必须是全全才。当当企业规规模扩大大时，管管理工作作会超过过个人能能力所限限，不利利于集中中精力研研究企业业管理的的重大问问题。

4、 适用范范围：规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。22、直线线职能制制直线职职能制是是一种以以直线制制结构为为基础，在在厂长（经经理）领领导下设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥与与职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。 直线职职能制是是一种集集权与分分权相结结合的组组织结构构形式。 特点：u 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。u 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能能保证统统一

5、指挥挥，又可可以发挥挥职能管管理部门门的参谋谋、指导导作用，弥弥补不足足缺点：横向向联系、协协作困难难；请示示，汇报报，无大大问题 适用范范围：规规模中等等的企业业。随着着规模的的进一步步扩大，将将倾向于于更多的的分权。3 、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。uu 各

6、事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。u 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业u 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4 、矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合； 能在不

7、增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来； 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂 5、 分公司与子公司的区别u 子公司：受集团团或母公公司控制制，但在在法律上上独立的的法人企企业。特特点：有有自己的的公司名名称和董董事会，有有独立的的法人财财产，可可以以自自己名义义从事业业务和民民事诉讼讼活动。u 分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。（二） 部门结构设计：1、部门结结构的模

8、模式5种种：直线线制、直直线职能能制、事事业部制制、模拟拟分权制制、矩阵阵制结构构。与组组织结构构相比少少了子公公司、分分公司多多了模拟拟分权制制。2、部门结结构设计计原则共共有三种种： 11）以工工作和任任务为中中心来设设计部门门结构。设设计结果果是直线线制、直直线职能能制、矩矩阵结构构。即广广义的职职能制组组织结构构模式。最最大的特特点是具具有明确确性和高高度稳定定性。适适用于企企业规模模小。 2）以以成果为为中心来来设计部部门结构构，事业业部制和和模拟分分权结构构。事业业部制适适用于大大型企业业。 33）以关关系为中中心。只只出现在在特别巨巨大的企企业或项项目中。如如某些跨跨国公司司。（

9、三）组织织机构调调整。组织结构分分析：组组织结构构现状分分析、组组织决策策分析、组组织关系系分析。 。组织结结构分析析主要有有三方面面：（11）随着着内外环环境变化化，从而而导致企企业经营营战略和和目标改改变，需需要增加加，加强强，取消消职能（22）那些些是决定定企业经经营的关关键性职职能，置置于中心心位置（33）分析析各种职职能的性性质和类类别：成成果性，支支援性，附附属性，高高层领导导工作。在分析决决策应当当放在哪哪个层次次或部门门时，要要考虑的的因素有有：1）决决策影响响的时间间。影响响时间短短放给下下层或某某个具体体部门。22）决策策对职能能的影响响面。只只涉及某某一项职职能，由由最低

10、层层次决策策；涉及及多项职职能由较较高层决决策。33）决策策者所需需具备的的能力。复复杂和战战略性决决策由较较高层次次来做。44）决策策的性质质。常规规性、重重复性决决策可由由较低层层次去决决定，“例外性性”、非程程序性决决策则由由较高层层次来决决定。三、企业人人员计划划的制定定：首先先要进行行岗位分分析也就就是工作作分析。（一）岗位位分析的的主要内内容：11、岗位位名称的的分析22、岗位位任务的的分析33、岗位位职责的的分析44、岗位位关系的的分析55、岗位位劳动强强度和劳劳动环境境的分析析6、岗岗位对员员工知识识、技能能、经验验、体格格、体力力等必备备条件的的分析。 岗位设设置的基基本原则

11、则：“因事设设岗”是岗位位设置的的基本原原则。具具体设置置岗位时时还应该该注意考考虑以下下几个方方面：1、岗位设设置的数数目符合合最低数数量的原原则2、所有岗岗位有效效配合，保保证组织织的总目目标、总总任务的的实现3、每个岗岗位发挥挥积极效效应，与与其他相相关岗位位之间的的相互关关系是否否协调4、所有岗岗位是否否体现了了经济、科科学、合合理、系系统化的的原则。（一） 岗位工作设设计的改改进：1、扩大工工作范围围，丰富富工作内内容，合合理安排排工作任任务。11）工作作扩大化化，包括括横向扩扩大工作作和纵向向扩大工工作。22）工作作丰富化化2、 工作满负荷荷。低负负荷影响响成本下下降，造造成人力力

12、、物力、财力力的浪费费；超负负荷，高高效率不不会长久久，影响响员工的的心理健健康，给给设备带带来不必必要的损损害。3、 劳动环境的的优化。四、 劳动组织相关知识 1、 劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内和一定的技技术组织织条件下下，对企企业配备备各类人人员所预预先规定定的限额额，或者者说是企企业用人人的数量量与质量量的界限限。劳动定员的的原则：1）定定员必须须以保证证实现企企业生产产经营目目标为依依据。22）定员员必须以以经精简简、高效效、节约约为目标标。3）各各类人员员的比例例关系要要协调。44）要做做到人尽尽其才，人人事相宜宜。5）要要创造一一个贯彻彻执行定定员标准准的良好好的内外外环

13、境。2、 劳动定额的的定义：劳动定定额是在在一定的的生产技技术和组组织条件件下，为为劳动者者生产一一定量的的合格产产品或完完成一定定量的工工作预先先规定的的活劳动动消耗量量的标准准。劳动动定额有有两种基基本的表表现形式式，即时时间定额额（或者者工时定定额）和和产量定定额。二二者成反反比关系系。3、 劳动定额的的种类：1）现现行定额额2）计计划定额额3）不不变定额额4）设设计定额额4、 劳动定员定定额标准准的分类类。1）按按其使用用范围可可分为全全国通用用标准、行行业通用用标准和和企业标标准2）按按其综合合程度，分分为单项项标准和和综合标标准。5、 定额标准的的形式一般般分为：单位用用工标准准和

14、服务务比例标标准。单单位用工工标准是是定员标标准的主主要形式式；服务务比例标标准是指指服务人人员与服服务对象象的比例例标准。四、 企业业人员供供给、需需求、供供需平衡衡分析（一一）人力力资源供供给预测测的两种种方法：1、人人力资源源信息库库1）技技能清单单适合合于一般般员2）管管理能力力清单适合合管理人人员 包包括：aa、管理理幅度范范围b、管理理的总预预算c、下属属的职责责d、管理理对象的的类型ee、受到到的管理理培训ff、当前前的管理理业绩 2、管管理人员员接替模模型。企业各部门门对员工工的补充充需求量量主要包包括两部部分：因因各部门门实际发发展需要要而必须须增加的的人员（11）自然然流失

15、（22）内部部流动（33）跳槽槽 企业外部人人力资源源供给的的主要渠渠道有：大中专专院校应应届毕业业生，复复员转业业军人，技技职校毕毕业生，失失业人员员，其他他组织在在职人员员，流动动人员。其其中不容容易预测测的是城城镇失业业和流动动人员。（二）人力力资源需需求预测测五种方方法：11、集体体预测法法（也称称德尔菲菲预测技技术）：匿名，要要求不精精确2、回回归分析析法3、劳劳动定额额法4、转转换比率率法 公式：计划期期末需要要的员工工数量=目前的的业务量量+计划划期业务务的增长长量/目目前人均均业务量量（1+生产率率的增长长率）看看书上的的例题。55、计算算机模拟拟法 （三）人力力资源供供求平衡衡分析人力力资源供供求平衡衡是企业业人力资资源规划划的目的的。1、 解决企业人人力资源源供不应应求的方方法有66种：11）相对对富余的的人调往往空缺职职位2）培培训或晋晋升，补补充高技技术人员员短缺，内内部无法法满足时时拟定外外部招聘聘计划。33）采取取应急措措施，延延长工时时适当加加报酬。44）提高高劳动生生率，机机器代替替人。55）聘用用非全日日制临时时工6）聘聘用全日日制临时时工2、 解决企业人人力资源源供大于于求（过过剩）的的方法有有7种：1）永永久辞退退2）合合并精简简3）提提前退休休4）提提高人员员素质制制定轮训训计划55）开办办第三产