项目小组管理制度

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1、内部项目组管理方案 详见附件一 本方案的适用对象 本方案适用于进行除日常工作之外的新项目开发的需要，特别是成立专项小组，设定明确项 目目标并有规定时间界限的项目，包括管理资源整合项目（如流程再造）、技术改造项目、 新技术开发项目如IT等.二 项目组成员构成及工作职责确定 项目组一旦成立，需要立即明确小组成员、相关的工作职责及组织结构图，并将有关及时向 单元总经理和管理部备案确认。三 选项目的、目标 、意义确认 项目组在成立之初，在选项报告书中应明确选项的意义、目的、目标等.四 研究、分析方法 根据项目开展的需要，原则上由各项目组自行确定开展该项目所采用的研究或分析分析方法 但为了便于项目组掌握

2、项目分析的基本方法，熟练使用一些常用的分析工具，而且为了方便 各项目组之间的互相比较，便于过程控制,现在特别向大家推荐一些常用的分析比较方法。1五力分析模型：该分析方法在产品、项目进行市场地位分析、市场定位时比较常用，而 且因为分析思路比较清晰，而为许多行业、项目分析者所采用。该方法通过详尽地收集内、 外部相关信息，为项目管理者提供项目决策时所需要收集的主要信息资料来源，从而分析项 目开展优势、劣势,便于决策者清晰判断开展项目的背景及期望实现的目标。经典的五力分 析模型如下：2鱼刺图：该方法通过项目定位后，可以帮助项目组分析立项中的关键因素，其往往通过 对影响项目顺利开展的各种因素进行详尽的分

3、析，试图找出最为关键因素，但它本身并不能 帮助管理者分析并判断相应的解决方案，因果分析的结果是帮助小组成员确定主要问题，从 而为后期项目的发展指明主要方向。3. MCEE图（Me See）:这是麦肯锡常用的咨询方法英文全名mutually exclusive, eventually exhaustless该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素,并找到 所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决放方案的排序、分析，并从中 找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种,一是在确立问题的时候,通过类似鱼刺图的 方法,在确立主要问题的基础上,再逐个往下层层分解,直至所有

4、的疑问都找到,通过问题 的层层分解,可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；另一种方法是结合头脑风暴法 找到主要问题,然后在不考虑现有资源的限制基础上,考虑解决该问题的所有可能方法,在 这个过程中,要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法,然后再往下分析,每种 解决方法所需要的各种资源,并通过分析比较,从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令 人满意的答案.用图形表示如下：4.甘特图：这是项目管理特别是执行思想的精髓,因为任何漂亮完美的项目管理计划,必须进 行时间上的有效规划才能最终执行,项目最终才有价值意义.原先的甘特图是一个基本的 XY 坐标图，x轴上标写的是时间刻度，y轴上则按顺

5、序标明主要完成的工作。具体的进度通过 坐标上用箭头表明各时间节点。现在该方法已延伸到项目管理软件中,可以通过系统自动规 划实现。另外也可通过下面的方法规划项目进程.序号 项目阶段（项目规划时的主要几个阶段，不超8 个） 关键事项（完成每个阶段时的关键事项或任务，不超过5 个） 完成时间:月/周/日 （项目的启始日期和计划完成日期）第一周 第二周 第三周 第四周 阶段1 项目立案,项目组成立。 项目组结构和成员组织结构，沟通方式,联系方法工作机制，工作方法项目启动会5两纬图法：实际上是从“甘特图”上演变过来，但与它有所不同的地方在于：甘特图的重 点在于项目的时间规划,强调重要事项完成的时间节点.

6、而两纬图法则是从结合问题分析的需 要，从两个纬度上来分析在不同的情况下可能采取的行动方案,比如大家熟悉的“波士顿”距 阵，就是从市场占有率和市场增长率来分析在不同的业务情况下，企业经营业务上采取的不 同战术手段。还有SWOT/优势劣势机遇威胁分析也是用此工具开发的。当然根据需要也可 以在不同的纬度上增加方格，进一步细化在不同的程度上可能的结果或采取的方案等。示意 图如下：6 雷达图(蜘蛛网络图)：雷达图最早在军事上采用，如今已经运用在行业分析的各个层 面，特别是在当今竞争力研究不断深入企业实践时候，和主要竞争对手对比时，或在行业中 确定基准(Benchmarking)以明确进步方向时，咨询顾问

7、常用的一种分析方法，来帮助企业 综合分析在某方面的优势和弱势,从而明确要改进的方向.目前,雷达图广泛运用于能力评价， 包括“企业综合竞争能力分析和“员工个人的竞争能力分析”方面。下图为咨询顾问帮助它的 咨询对象在财务能力指标上的一个分析。项目组在分析实施项目的竞争优、劣势时,或在分 析供应商的能力指标时,可参照此方法深入研究。五 工作机制1组织结构图:明确项目组设立的基本原则，个人的主要职责和分工情况，一般采用项目组 组长一人负责制的原则，即根据项目需要，上层领导确立项目组组长,由项目组长根据项目 开发需要设计项目人员基本构成和对应职责,并从日常业务单元、职能单元抽调所需人员， 最终形成项目组

8、.考虑到便于任务管理的需要，项目组成员一般为5-8 人，不超过15 人。组 织结构示意图可参照如下：（1）有外方顾问参与,而且内部人员组成涉及面比较广，人员复杂的情况下（虚线框内表 示不具备管理职能，而表示协调作用）：（2）项目组成员构成相对比较简单，项目任务相对单一时可采用下面的组织结构（有时根据需 要,可以设立项目副组长以适当分担组长的工作职责）：2项目组沟通方式:（1）项目组会议（全员参加）-主要的正式沟通方式.（2）电子邮件（个人建立专门文件夹）信息共享，按需互相沟通的非正式沟通主要途径.（3）电话-按需随时就项目进展中的问题进行单独沟通；项目访谈的方法之一。（4）见面访谈非正式会谈主

9、要沟通方法之一；项目进展中的主要调研方法之一.（5）传真-需要传输的非电子版少量文件资料的沟通（纸张不超过10 页）.（6）快递超过10 页以上的，认为必须及时送达对方的文件资料。3项目组日常工作方法：（1）小组会议（包括项目组非正式会议和调研会议等）：九提纲法：事先把所要讨论的议题、方案或调研内容等提纲发给与会人员，并请成员做好相 应准备，限定每人发言时间,后组织会议具体讨论上述事项.九汇报法（项目组正式例会）：按上次会议分工的任务，审查项目进展，核定个人任务完成情况，交付达成的成果,分配下阶段工作任务，明确期望达成的成果等.九头脑风暴法（小组讨论问题时采用）：宣布事项，明确讨论的问题；个人

10、先在项目夹上记录 下个人的观点、措施、对策等;公布个人意见；统一意见.（2）专家法：明确讨论或咨询的问题，准备好调研问题卷；将问卷发给专家，请专家在限 定的时间内反馈给工作组;反馈意见整理后，形成意见报告再次发给专家成员征询意见，反 复2到3 次；最终形成比较统一的意见，并形成方法、措施和结论。（3）调研法:九标准问卷调研:首先初步设计问卷或提纲，并进行小范围测试问卷的适用程度；调整、制 订标准问卷和相关说明;发放调查问卷；回收调查问卷；调查问卷分析并出具调研报告.九访谈调研：明确调查核心问题（不超三个问题，时间不超过一个小时，一般1530分钟）； 问题分解成 5-8 个小问题或疑问；准备访谈

11、提纲，将问题进行白话化;拟订防谈计划；组织 和实施访谈等.（4）主要工具九项目任务作业板:头脑风暴法等问题讨论时使用；访谈调研时使用；正式会议时使用。九PPT演示：个人汇报项目进展时使用；各类咨询报告汇报时使用等九书写白板：个别问题讨论解释时候使用；计划或任务分配时解释使用等。4项目组例会各成员汇报方法：（1）汇报方式： Powerpoint + Multi-media（2）汇报内容格式：序号 任务/关键事项 期望结果 实际结果 未达成原因 对策、措施 完成时间15项目组例会的主要议程：（1）各项目成员的个人工作汇报,并形成问题点、对策和纠正完成时间。（2）项目组组长总结项目任务进展总体情况，

12、组织成员讨论、评估和确定项目实施中遇到 到各种问题、相应的解决方案、完成时间和责任人。（3）下阶段任务安排,下次会议时间初步安排等。（4）个人任务清单确认，包括遗留任务和新任务.（5）项目组组长会议总结，明确关键任务时间节点，并鼓舞、鼓励各成员奋进.6常用联系清单：姓名 电话1电话2手机 电子邮件 传真 邮政地址及邮编 其它联系方法（MSN, QQ等） 附件（每周个人日程表）成员1根据公司每周日程安排，一般在周一上午确定个人本周的时间安排六考核机制1考核方式：按项目团队考核，考核周期按照项目完成期限为限.2 考核指标：从四个方面来评价。团队管理：注重内部管理及控制；项目进程控制：注重 项目本身

13、的开展情况；研究方法、工作方法及相关工具的使用：则重点在于考察研究思路是 否清晰，能否理解并灵活使用一些成熟的工具，工作方法上是否有独到之处；项目成果则从 财务指标和非财务指标综合考虑项目带来的经济效益和社会效益.具体情况如下：序号 关键事项 关键指标 比重 指标解释 备注1 团队管理与建设（15%） 小组例会记录 5 内部例会组织情况 考察、出差报告 5 相关报告是否齐全小组凝聚力测评 5 根据测评结果综合打分2 项目进程控制（25 ） 2 周例会报告参与 5% 与会签到记录 阶段性成果汇报 15% 按每三个月阶段性汇报工作 阶段性预算控制 5% 预算计划与工作成果对比3 研究方法、工作方法

14、和工具制作等（ 20） 研究方法的掌握和使用 10% 掌握运用某种 研究方法情况工作方法的和运用 5 掌握运用工作方法情况 研究、工作工具的制作 5 根据需要自我制作某类工具4 项目成果（40%） 研究报告、实施方案交付 5% 各类研究报告、方案交付 项目目标完成情况 5% 项目规划目标完成情况项目方案为股份所采用 20% 股份公司采用情况衡量 项目完成效率分析（投入产出） 10% 项目完成中的资源利用情况备注：九管理方案中所列举的分析方法、工作方法仅做参考，各项目组可根据项目的需要灵活采用 各种方法，并在项目汇报、报告文稿中有明显体现。九关于每两周的例会汇报及项目组自身例会的汇报格式,各小组

15、请参照前面的建议做进一步 的改进和完善。九请各项目组组长,在会议结束后，将此讨论搞在小组内部重点讨论考核指标设立和考核方法, 并在一周内将有关意见（口头或成文均可）反馈至william处, 现代项目管理的发展与应用已经使项目管理的管理模式与理念具有了更为广泛的影响，就像系统工程教给 我们一种思维问题的方法，项目管理已经变成了一种系统做事的方法。通过按项目进行管理将使得：你做 事的目标将更加明确化、你实现目标的过程将更加条理化、你对过程的控制将更加科学、你通过可视化工 具使沟通更为有效、你带领团队的能力将大为提高。这一切使得项目管理给传统管理模式带来了变革和挑 战,项目管理得到了前所未有的认可，并得以持续的发展与应用.1 。成功项目管理的关键要素 项目成功是每位项目投资者的期望，但项目管理的好坏决定了项目成功的几率。项目管理者将时间花 在计划编制上是值得的，但是往往是在项目的早期阶段用于制定计划的时间太少，他们没有充分考虑那些 在今后会引发问题的因素。项目经理必须在项目初期就考虑哪些因素会影响项目的成功，并对这些内部的、 外部的因素进行管理。影响项目成功的因素很多，波音公司在总结了大量成功与失败的项目后，得出使项 目最终获得成功的主要因素包括以下几个方面： 方法切实可行、目标合理：技术路线及操作方法可行是项目成功的根本，经过努力可以达到