《仓管成本管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《仓管成本管理（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、仓储成本管理1.库存成本库存是企业最大的成本之一，仓储管理的重点之一就是控制库存成本。成本管理的理念：存货需要巨大的投资，管理存货的物流费用开支也是极大的；一方面强调 仓储管理中的成本节约，另一方面成本控制应注重物流总成本的降低。库存成本管理的思路建立物流成本管理会计制度 将物流总费用最省作为库存成本管理的指导思想 建立库存成本定期统计分析制度 零库存指导思想。生产企业要最大限度地降低库存成本，必须树立零库存思想。实现库存的 根本途径就是实施准时化作业。库存管理的内涵 库存管理就是对库存物资的管理。主要包括库存业务管理、库存成本管理和 库存控制管理。库存管理的核心问题就是库存控制。库存管理的宗
2、旨或目标主要是在保障供 应的前提下尽可能降低成本。订购成本。1 请购手续成本 人工费用、用品费用、审查费用。2 采购成本估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、用品费用。3 进货验收成本 人工费用、交通费用、检验费用、用品费用。4 进库成本搬运堆放费用。1.5 会计成本入帐、支付货款的费用。库存持有成本。是指仓储库存相关的成本，通常是物流成本中最大的一部分。2.1 资金成本。存货的质量维持需要资金的投入。投入的资金就使其他需要资金的地方失去 使用这笔资金的机会，也称为资金的机会成本。2.2 仓储空间成本。搬运堆放成本、租金、取暖、照明等。2.3 库存服务成本。保险费用、税金、管理成本。2.4
3、库存风险成本。1.4. 1 废弃成本。是由于再也不 1.5. 能以正常价格出售，1.6. 必须报废掉的成本。本质上，1.7. 它是在产品的使用寿命之外持有产品的成本。2.4.2 损耗成本。丢失被盗、保管不善、运输搬运途中破损均会产生损耗成本。2.4.3 缺货成本。停工待料、计划变动、信誉损失、交货延迟等。2.4.4 在途库存持有成本。运输途中所有权转移过程中的风险、损失成本。3. 仓储经济核算制度仓储经济核算是对仓储经营成果进行检查和监督，促使精打细算，厉行节约，提高劳动生产率，降低仓储成本，改善经营管理，增加经济效益。外贸仓库要实行企业化管理，合 理收费，独立核算。仓库经济核算包括财会专业核
4、算和班组群众核算。3.1 财会专业核算 是以班组核算为基础的全面、综合、系统的核算。核算的指标包括：仓库日平均储存 量、上缴利润、费用水平、资金周转、吨天成本、全员劳动生产额等指标。以便全面反映仓 库的经营活动和成果。同时通过经济活动分析，发现仓库和班组核算中存在问题，提出改进 意见和建议，充分发挥财会专业核算对仓储业务经营的监督指导作用，以不断扩大经营成果。3.2 班组核算 是一种群众性简易核算，是在财会专业核算指导下，本着做什么、管什么、算什么的 原则，把仓库各项计划指标通过定额分解成若干小指标，分别落实到科（股）、班组或个人， 以完成各项定额指标为主，开展班组核算工作。4. 配送中心物流
5、成本管理及分析 配送中心承担了连锁企业绝大部分乃至全部的物流任务，因此其物流成本管理实际上是把连 锁企业的利润目标具体化，这便要求推行以预算管理为核心的物流成本计划和统筹管理，并 通过成本差异分析发现问题，提出解决问题的方法。配送中心实施物流成本预算管理，必须按照承担管理责任的各个部门或个人编制预算， 明确责任，同时配合进行业绩分析和评定。在配送中心物流成本管理中，要注意协调总体成 本最低同个别物流费用降低之间的关系，坚持总体成本最低的思想。物流成本分析的方法很多，下面简述一下全面分析和详细分析的主要内容。4.1 配送中心物流成本的全面分析计算出配送中心物流成本之后，可以计算出以下各种比率，再
6、用这些比率同前年、大前 年比较来考察配送中心物流成本的实际状况，还可以与同行业其他企业比较，或者与其他行 业比较。单位销售额物流成本率=物流成本/销售额X100 %这个比率越高则其对价格的弹性越低，从连锁企业历年的数据中，大体可以了解其动向， 另外，通过与同行业和行业外进行比较，可以进步了解配送中心的物流成本水平。该比率受价格变动和交易条件变化的影响较大，因此作为考核指标还存在一定的缺陷。单位成本物流成本率=物流成本/销售额X100 % 这是考察物流成本占总成本比率的一个指标，一般作为连锁企业内部的物流合理化目标或检 查企业是否达到合理化目标的指标来使用。单位营业费用物流成本率=物流成本/（销
7、售额+般管理费）x100% 通过物流成本占营业费用（销售费十一般管理费）的比率，可以判断连锁企业物流成本 的比重，而且，这个比率不受进货成本变动的影响，得出的数值比较稳定，因此，适合于做 连锁企业配送中心物流合理化指标。物流职能成本率=物流职能成本/物流总成本X100%该指标可以明确包装费、运输费、保管费、装卸费、流通加工费、信息流通费、物流管 理费等各物流职能成本占物流总成本的比率。4.2 配送中心物流成本的详细分析通过全面分析，我们可以了解物流成本的变化情况及变化趋势，但是对引起物流成本变 化的原因，我们还要进一步按照职能分类，对物流成本进行详细分析，然后提出对策，详细 分析所用的指标有四
8、类，通过这四类指标的序时分析或按配送中心内的部门、设施分类比较 以及与同行业其他企业进行比较，就可以掌握物流成本的发展趋势及其差异。4.2.1 与运输、配送相关的指标装载率=实际载重量/标准载重量X100%车辆开动率=月总开动次数/拥有台数X100%运行周转率二月总运行次数/拥有台数X100%单位车辆月行驶里程=月总行驶里程/拥有台数单位里程行驶费二月实际行驶三费/月总行驶里程（行驶三费二修理费+内外胎费+油料费）单位运量运费=运输费/运输总量4.2.2 有关保管活动指标仓库利用率=存货面积/总面积X100%库存周转次数二年出库金额（数量）/平均库存金额（数量）二年出库金额（数量）X2/（年初
9、库存金额+年末库存金额）4.2.3 有关装卸活动指标单位人时工作量=总工作量/装卸作业人时数（装卸作业人时数=作业人数X作业时间）装卸效率=标准装卸作业人时数/实际装卸作业人时数装卸设备开工率二装卸设备实际开动时间/装卸设备标准开动时间单位工作量修理费=装卸设备修理费/总工作量单位工作量卸装费=装卸费/总工作量4.2.4 有关物流信息活动指标物流信息处理率二物流信息处理数量（传票张数等）/标准物流信息处理数（传票张 数等）单位产品物流信息流费=物流信息流通费/总产量5. 节约5.1 常见的浪费现象常见的浪费现象现象 具体内容等待 作业中等做下一个动作设备监视中等待搬运 时间、人力、工具的暂用不
10、良维修 材料的损失设备工时的损失额外负担修复、检查的工时和人力动作 步行、弯腰、转身、取放仓储 不必要的搬运、存放、防护、寻找资金暂用、额外的管理费用物品减值、呆滞废料空间占用制造 过多过少、过细5.2 三不管理：不合理、不均匀、浪费和无效。案例三不检查表5.35w1h 的管理方法what 要达到目标是什么？why 什么原因？where 在哪？When 什么时间做？Who 谁去做？How 怎么做？三不检查表作业者 机械设备 材料勉强 作业人员是否太少 机械的能力是否良好 材质强度是否勉强人员调配是否适当 机械的精度是否良好 是否有难以加工工作能否更舒服 计算器是否精确 交货期是否勉强工作能否更
11、清闲姿势处理方法是否勉 强浪费 有无等待现象 机械的转动状况如何 废弃物是否能利用作业空暇是否太多 模具 是否被妥善地活用 材料是否剩余很多是否有浪费的移动 机械的加工能力大小精度是否又 浪费之处 修正的程度如何工作程序是否良好 是否进行自动化省力化 是否再次改进人员 配置是否适当 平均的转速是否适当不均匀 忙与闲的情况 工程的负荷是否均衡 材质是 否不均匀工作量的不均匀 是否等待和空闲 材料是否充分供应个人差异是否很大 生产是 否不均衡 误差是否合理动作间是否等待5.4 案例5.4.1 工程改善的着眼点5.4.2 人机分析的改善的着眼点工程改善的着眼点工程 改善的着眼点整体 整体的合作时间、
12、搬运距离、以及所需人员与每一项工程所需的时间，制作草图， 找出改善的重点；是否有欲罢不能的工序。 是否有可以同时进行的工序。 能否更换工序的顺序，以便减少工序数、所需时间、搬运距离、所需人员。加工是否有加工时间多的工序，尤其是必须检查耗时的加工工序，在利用其他分析手法改 善。是否能提高设备的能力是否能与其他的工序同步进行 通过改变工序顺序，是否能获得改善。现在的生产单位数目大小是否恰当搬运是否能减少搬运次数必要的运输，能否一面加工，一面进行，如传送带台车 能否缩短搬运距离能否改变作业现场的布局，减少或取消搬运工作能否采取加工、监察等组合方式，以便取消搬运 能否增大搬运单位数量，减少搬运次数 搬
13、运前后的上、下货作业，是否很耗费时间 搬运设备是否有改良的余地检查能否减少检查的次数是否存在可以省略的检查 能否一面加工、一面展开必要的检查，同时实施。检查方法是否合适，能否缩短检查时间 停滞尽量减少停滞时间能否通过组合加工、检查现场的配置，消除停滞。尽量缩短停滞时间人机分析的改善的着眼点分析结果 改善的着眼点 作业者在等待的场合 自动运转时间的缩短、高速化及机械的改善 自己动手的时间改善，找找看是否在自动运转中，能够从事的作业。机械在赋闲的场合 缩短作业者单独作业的时间 改善必须动手的作业及徒手作业的自动化 作业者和机械都在赋闲 重新编制作业次序考虑前两项的着眼点人机都没有等待的场合 改善作
14、业者和机械的作业6. 降低物流成本的途径6.1 树立先进的物流管理理念和吸收现代的物流管理科学方法。6.1.1 知己。6.1.1.1 建立物流活动一览表；6.1.1.2 制作并分析企业物流现状图；6.1.1.3 评价并提供多种物流合理化方案；6.1.1.4 确定最终的合理化方案，实施并持续改进；6.1.2广泛应用安全管理、5S管理、ABC管理法、准时制、看板管理、零库存管理、机械 化自动化、库存控制、成本控制、科学预测等方法。6.1.3 按照国际惯例和国家标准，实现物流作业标准化。6.1.4 推行供应链管理，整合上下游资源。6.1.5 健全物流信息化管理，快速响应客户的需求。6.2 建立独立的
15、物流部，树立物流总成本的观念，加强物流成本管理和考核。6.2.1 物流功能分散在不同的部门，就很难树立物流总成本的观念，只有建立独立的物流 部，才能控制物流总成本。6.2.2 建立成本考核制度。6.2.2.1 拓宽物流成本的范围，体现物流的实际成本。库存持有的资金成本、滞销品的贬 值报废等都是物流成本。6.2.2.2 以成本会计为基础，完善物流成本的分类 直接成本。是为完成物流工作而发生的费用。 间接成本。资金成本、贬值等，是整体资源在固定的基础上分摊。日常费用。6.3 物流系统优化 物流部门在企业的地位决定了物流系统优化的质量，需要企业内外实现供应链的优化一体 化。一般情况下，物流活动不产生效益、只需要支付费用；现在物流服务已经上升到企业 竞争力企业战略的高度，物流系统优化的目的虽然是降低总成本，但必须保证有竞争力的 客户服务水平，否则没有意义。企业从费用细化、财务预算、考核挂钩、操作规范等方面制定详细的制度来控制自己的成 本。各项开支都有一套成型的操作流程和控制手册，从八个方面出控制成本的方法：电能；水；印刷品；劳保用品；电话；办公用品；设备；易耗品； 费用细化到几乎不能
