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1、一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR（全称为“Objectives and Key Results ”，即“目标和关键结果”） 制度也逐 渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了 KPI （绩效考核指标） 在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具， 而是目标管理工具。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵 老树开出了 OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都 无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。传统KPI的
2、管理困境传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：1. 有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是， 出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，各项 KPI都处于达成状态， 考核流于形式。2. 过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求 将目标转化为关键绩效并以数字衡量， 这对制定者提出了很高的要求。女口： 一家 互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡 量“喜欢”，并下达了 KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上 完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实
3、践OKR全称是Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于Intel为公 司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是In tel和谷歌，其他大量互联网公司， 甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用 OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求1. 最多5个O（目标），每个O最多4个KR（关键结果）。2.60%的O（目标）最初来源于底层。3. 所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。4. 一页写完最好，两页是最大限值。5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最
4、重 要的，只是起一个直接的引导作用。6. 争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明 O（目标）不具 有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该 做什么及不该做什么。只有在 KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。7. 公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的 认可和帮助。OKR的四个关键要素1. 明确0（目标）。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定 的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗， 不会出现期限不到就完成目标的情况。2. 对KR（关键结果）进行可量化的定义。如：“使gm
5、ail达到成功”的描述是 不合格的，而要采用“ gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。3.0KR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，0KR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的 0KR记录。公司内所有 人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方 面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度 OKR保持一 定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分 并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期 OKR制定则需
6、要调整。 低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。相较于KPI，OKR的优势OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从O（目标），可以将KR（关键 结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。 这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的 优先级。在公开透明的氛围下，促
7、进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件 重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果 KPI起到了激 励员工努力工作的目的，那么 OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1 的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。结束语：OKR虽好，还需慎用OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一个有 野心的项目，是“监控我要做的事”。而 KPI则强调如何保质保量的完成预定 目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产 能完全了解。OKR577
8、1001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327
9、917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 101760654089788804
