软件项目质量管理实战总结

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1、软件项目质量管理实战总结第一章引言许多IT项目开发的系统应用在生死攸关的场合。例如，1981年，由计算机程序改变而 导致的1/67的时间偏差，使航天飞机上的5台计算机不能同步运行，这个错误导致了航天 飞机发射失败。1986年，1台Therac25机器泄露致命剂量的辐射，致使两名医院病人死亡。 造成惨剧的原因是一个软件出现了问题，导致这台机器忽略了数据校验。这些惨痛的教训说 明，在软件开发项目中认真抓好质量管理，并加强有关软件项目质量管理的研究是摆在我们 面前的重要课题。软件项目质量管理包括：质量计划编制、质量保证和质量控制三个过程域。质量计划是 质量管理的第一过程域，它主要结合各个公司的质量方

2、针，产品描述以及质量标准和规则通 过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质 量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何 实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯 穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动，经常性地针对整个项目质量计划的执行情 况进行评估、检查与改进等工作，向管理者、顾客或其他方提供信任，确保项目质量与计划 保持一致。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一 个PDCA循环过程。第二章对软件项目质量管理理论的认识软件项目的质量管理指

3、的是保证项目满足其目标要求所需要的过程，它包括编制质量计 划、质量控制、质量保证等过程。2.1质量计划编制现代质量管理的基本宗旨是：“质量出自计划，而非出自检查”。只有做出精准的质量 计划，才能指导项目的实施、做好质量控制。编制项目的质量计划，首先必须确定项目的范围、中间产品和最终产品，然后明确关于 中间产品和最终产品的有关规定、标准，确定可能影响产品质量的技术要点，并找出能够确 保高效满足相关规定、标准的过程方法。编制质量计划通常采用流程图、因果分析图等方法 对项目进行分析，确定需要监控的关键元素，设置合理的见证点（W点）、停工待检点（H点）， 并制定质量标准：1）流程图：显示系统的各种成分

4、是如何相互关系的，帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题， 并由此帮助开发处理他们的办法。2）因果分析图（也称鱼刺图）：对于复杂的项目，编制质量计划时可以采用因果分析图，描述相关的各种原因和子原因 如何产生潜在问题或影响，将影响质量问题的“人员、设备、参考资料、方法、环境”等各 方面的原因进行细致的分解，方便地在质量计划中制定相应的预防措施。其次，质量计划中 还必须确定有效的质量管理体系，明确质量监理人员对项目质量负责和各级质量管理人员的 权限。戴明环（又名PDCA循环法）作为有效的管理工具在质量管理中得到广泛的应用，它采 用计划一一执行一一检查一一措施的质量环，质量计划中必须将质量环上各环节

5、明确落实到 各责任单位，才能保证质量计划的有效实施。2.2按照质量计划实施有效的质量控制质量计划确定后，按照其建立的质量管理体系，各责任单位就必须按照PDCA质量环的 要求，实施有效的质量控制。质量控制应贯穿于项目的整个过程，它可分为监测和控制两个 阶段：监测的目的就是收集、记录和汇报有关项目质量的数据信息;控制就是使用质量监测 提供的数据，进行控制，确保项目质量与计划保持一致。在质量监测过程中，对于质量计划中设置的见证点、停工待检点，质量监测人员要按照 作业程序及时进行测量检查（其中对于停工待检点必须由监理人员签字认可后才能进入下一 道工序），以确定项目成果（或阶段成果）是否符合相关的质量标

6、准。对于见证点或停工待检 点要防止跳过检查，因为避免错误的成本总是大大低于补救错误的成本。对质量监测的结果 应采用相应的统计方法进行分析，如帕累托图法（按发生频率排序的直方图，它显示了可识 别原因的种类和所造成的结果的数量）等。通过统计分析对人员、设备、参考资料、方法、 环境等影响项目质量的因素进行监控，确定项目实施过程是否在控制之中，同时进行趋势分 析,对一些偏向于不合格的趋势及早进行控制。质量控制阶段应根据验收数据做出验收决定， 确定是否进入下一步工序。对于质量监测中发现的不合格，应及时利用“因果分析图”等方 法分析原因，并进行适宜的处置，保证不合格得到识别和有效的控制。不合格处置包括返工

7、、 返修、降级、让步放行、报废等形式。质量监测分析时，对于已发现的不合格或潜在不合格，应制定相应的纠正措施或预防措 施，以消除不合格或潜在不合格的原因，防止不合格的发生。纠正措施或预防措施制定后， 应对质量计划进行相应的调整，保证项目的顺利实施。项目收尾包括项目评估和项目终止两个阶段。项目收尾阶段的质量控制是一个非常重要 而又容易忽视的内容。项目质量评估不仅仅是在项目完成后进行，还包括对项目实施过程中的各个关键点的质 量评估。项目质量评估看起来属于事后控制,但它的目的不是为了改变那些已经发生的事情， 而是试图抓住项目质量合格或不合格的精髓，以使将来的项目质量管理能从中获益。项目终止阶段，是在决

8、策项目终止后，检查项目文件资料完备，包括项目施工质量验评 表、竣工报告等，同时进行项目总结。项目总结是一个把实际运行情况与项目计划不断比较 以提炼经验教训的过程。通过项目质量计划和总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的 记录和升华，成为“组织财富”。四、项目质量管理的难点每个项目的实施总是拥有同样的总体目标：质量、时间和成本。三者是一个相互制约、 相互影响的统一体，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合 理的保证项目质量，正确处理质量与时间、成本之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这 需要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现预定的质量目标。根据侧重点不同，项

9、目可分为质量倾斜型、工期倾斜型及成本倾斜型体系。我们在编制 项目计划时，一般而言是时间、成本、质量标准均已确定，在项目实施过程中就需在从客观 因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究;按切合实 际的原则，使项目进展平衡有节奏地进行，以求达到预期目标。避免出现工期紧张或成本减 少，导致质量降低的现象，而质量下降又往往造成返工等后果而导致延长工期和增加成本。2.3对软件质量保证的认识2.3.1有关SQA的理论我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量;良好的项目管理就是综合三方 面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影 响

10、的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知 道IBM的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的软件”策略更是耳熟能详， 这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA工作也应当立足 于企业的战略目标，从这个角度思考SQA,形成对SQA的理论认识。软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是“人、过程、 技术”。首先要明确的是这三个因素中，人是第一位的。现在许多实施CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调“过程”，这是很危险的倾向。 这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过 程的

11、一种反思。“XP”中的一个思想“人比过程更重要”是值得我们思考的。我个人的意 见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强调过程和人的和谐。根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实 的重要性在于说明了 “要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，注意这个事实没有 说明另外一个问题“良好的管理可以保证项目的成功”。现在很多人基于一种粗糙的逻辑, 从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点 在SQA的理解上是体现较深。如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解CMM的本质0CMM首先是作为一个“评 估标准”出现的，主要评估的是美

12、国国防部供应商保证质量的能力CMM关注的软件生产有 如下特点：(1)质量重要(2 )规模较大这是CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思想，尤其侧重了 “全面质量管 理”中的“过程方法”，并且引入了 “统计过程控制”的方法。可以说这两个思想是CMM 背后的基础。上面这些内容形成了我们对软件过程地位、价值的基本理解;在这个基础上我们可以引 申讨论SQA。2.3.2生产线的隐喻如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的 规定过程进行生产。SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包

13、含“决策、执 行、反馈”三个重要方面。QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动;它不负责监管产 品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层 来保证过程的执行。2.3.3 SQA和其他工作的组合在很多企业中，将SQA的工作和QC、SEPG、组织级的项目管理者的工作混合在一起了， 有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。国内现在基本有三种QA（按照工作重点不同来分）：一是过程改进型，一是配置管理型, 一是测试型。个人认为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。下面根据经验对它们之间的关系进行一个说明。QA和QC，

14、两者基本职责；QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求;是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行;是过程质量审计者；注意区别检查和审计的不同，检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的；审计：来确认项目按照要求进行的证据;仔细看看CMM中各个KPA中SQA的检查采用的 术语大量用到了“证实”，审计的内容主要是过程的;对照CMM看一下项目经理和高级管理 者的审查内容，他们更加关注具体内容。对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息;QA则确保QC按 照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。在这样的分工原则下，QA只要

15、检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产 品没有;而QC来检查产品是否符合质量要求。如果企业原来具有QC人员并且QA人员配备不足，可以先确定由QC兼任QA工作。但 是只能是暂时的，独立的QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，也是要被 审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工作的过程质量。QA和SEPG，两者基本职责。SEPG：制定过程，实施过程改进;QA：确保过程被正确执 行。SEPG应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划从而帮 助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为 最终仲裁者。为了进行有效过程改进

16、，SEPG必须分析项目的数据。QA本也要进行过程规范， 那么所有QA中最有经验、最有能力的QA可以参加SEPG，但是要注意这两者的区别。如果企业的SEPG人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任SQA工作，这样利于过程的 不断改进;但是由于立法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项目的独立性。管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全，SQA职责范围的工 作较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的SQA计划，这样SQA的审计工作会大大减少， 从而可以同时审计较多项目。另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的SEPG人员，这些 人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改 进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEPG的主要人选;这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG