《【项目管理知识】风险管理：项目风险管理缺陷分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【项目管理知识】风险管理：项目风险管理缺陷分析（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、风险管理：项目风险管理缺陷分析 不确定性是项目的主要特征之一 ,但现有的风险管理理论和方法多数是针对 项目风险结果的 ,存在管理思想和对象局限性。通过对项目风险管理理论的梳理 , 分类和识别项目不确定性 ,在此基础上不断弥补信息缺口 ,对项目风险带来的威胁 和机会统一管理 ,可以有效地改变传统项目风险管理面向项目风险后果的被动管 理的弊端 ,使项目风险管理由原来被动地应对和管理项目风险后果转变为主动的 增加项目价值式的管理。项目内外部环境的复杂性以及项目本身的一次性、独特性等特点 ,使得项目 存在着大量的不确定性。项目不确定性的存在使项目的管理者及其他相关利益 者 ,在无法确知行动结果的情况下
2、制定项目目标和行动计划 ,在项目的实施中逐渐 调整 ,给项目带来各种风险 ,有时甚至会改变项目的主要目标和行动计划。如 年北京奥运场馆项目实施过程中 ,根据世奥官员和专家的建议 ,对建设标准和竣工 时间都做了变更。随着科技的飞速发展 ,各种不确定性发生的可能性大量增加 ,造 成的风险规模也日益扩大 ,使得面向项目不确定性的风险管理工作有了更大紧迫 性。风险管理就是将项目的不确定性事件或活动 ,努力转化为项目的确定性事件 或活动的过程。然而现有的项目风险管理理论和实践主要是针对项目风险结果 , 缺乏对引发项目风险结果的不确定性事件进行识别、预防和规避的研究。在这 种风险管理过程中 ,项目管理人员
3、不是直接管理项目不确定性 ,而是被动地接受项 目的不确定性结果 ,并用面向风险结果的方法进行管理。本文从项目不确定性的 角度出发 ,分析了现有项目风险管理研究中存在的不足 ,在此基础上 ,提出了面向不 确定性的管理模型 ,并对项目不确定性的分类、弥补信息缺口的途径进行了研 究。、现有项目风险管理缺陷分析早的正式开展项目风险管理的研究机构是美国造价工程师协会 ,在年成立专门的项目风险管理委员会 ,年推出 “项目风险管理字典 ”,_年推出项目风险管理手册。由于对项目风险管理的研究历史较短 ,使得人们对项目风险管理 的认识还有相当的局限性。现有的风险管理工作存在诸多缺陷,主要表现为 :1、管理思想的
4、局限性。人们对风险的认识是从巨大损失开始的,年,通用汽车公司的一场火灾震动了美国企业界和学术界 ,这场火灾成了风险管理科学 发展的契机。所以 ,传统的风险管理常被视为一种保险 ,一个缓解不确定性的缓冲 区。风险研究多数是针对损失进行的 ,没有很好地研究应该如何去抓住项目不确 定性所带来的机遇问题。项目风险管理的目标是如何将损失减少到程度,放弃了抓住 “机遇 ”的努力。这种面向项目损失的管理模式采取风险 “应对 ”的方式进行风 险管理,往往丧失了 “变坏事为好事 ”的时机。现代项目管理认为 ,从项目初的定义 与决策阶段就应该通过项目风险管理去对项目的不确定性做好转化工作,努力实现“变坏事为好事
5、”做,好项目风险损失转化为项目风险机遇的管理工作。因为此 时人们对于项目的影响力较高 ,如果此时积极开展项目风险管理的话就有可能抓 住各种“变坏事为好事 ”的机遇。2、管理对象的局限性。传统的项目风险管理主要是针对项目风险的识别、 度量、应对和监控的技术研究 ,没有对引发项目风险的不确定性事件进行深入研 究。美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系（PMBOK中，对项目风险的 研究亦是如此。这种管理方式导致人们在项目风险管理中,一是过于关注项目已设定好的目标 ,忽视对这些目标以外目标的不确定性的应对。二是过于关注如何 减少风险损失 ,忽略风险可能带来的收益。三是使风险管理工作滞后 ,在
6、项目设计 阶段开始介入 ,错过了不确定性的项目定义与决策阶段。四是传统的风险研究往 往只涉及到静态风险 ,无法处理由各种心理因素及环境等不确定性所造成的报考 风险。因此 ,这种管理方式使人们总是处于一种被动 “应对”地位,不利于通过增加 信息和数据等手段主动降低项目不确定性 ,也不利于进一步提高项目风险管理的 水平和能力。尽管有些学者认识到了这一点 ,并做了一些补充与完善 ,以便更直接 地对项目不确定性开展管理 ,但是由于理论基础方面的缺陷 ,使得效果并不理想。二、面向项目不确定性的风险管理方法,面向不确定性的项目风险管理应以项目价值认知为基础。由于项目管理的 根本目标是满足和超越项目利益相关
7、者的要求与期望,所以面向不确定性的项目风险管理也要为这一目标服务 ,从对项目价值的认知和分析着手 ,明确项目风险管 理目标 ,实现项目价值的化和项目成本的小化。第二 ,识别项目的不确定性。通过对项目的不确定性进行识别,能更好地认识和分析项目的不确定性 ,开展对项目不确定性的直接管理 ,并使应对措施更加有 效。此外 ,这种方法使得项目风险管理过程更具一般性和普遍性,能够更有效地提高人们对于项目不确定性分析与管理的能力 ,从而避免被动地对项目风险后果进 行管理。第三 ,弥补项目信息缺口。项目的全部事件可以分成三种类型:种是确定性事件此时人们知道项目事件是否肯定发生（P=1或P=O）（P是指事件发生
8、的概率，以下 同）;第二种是不确定性事件 ,此时人们不知道其是否肯定发生 ,但是人们知道其发 生的概率（P1）第三种是完全不确定性事件，此时人们不但不知道项目事件是否发 生,而且也不知道项目事件发生的概率 （P=?）。根据这种分类可知 :正是因为存在信息缺口才造成了人们不能确定项目某种事件是否确定发生 ,而这种不确定性才是引发项目风险后果的根本原因。因此,任何项目的风险性来自于项目的不确定性,而任何项目的不确定性根本来源在于人们在项目信息方面的缺乏 （信息缺口 ）。面向不确定性的项目风险管理方法要通过 对于项目不确定性因素的深入认识和分析 ,不断搜集项目信息 ,弥补信息缺口 ,降低 项目的不确
9、定性 ,有效地进行项目风险管理。这种面向不确定性的项目风险管理方法对于人们通过学习和积累去拓展自己的认识能力给予应有的重视,更注重通过提高组织对于项目不确定的认识去开展项目的风险管理 ,所以这种项目风险管 理方法是一种主动的管理方法。第四 ,统一管理项目的威胁和机会。面向不确定 性的项目风险管理方法从分析并消减项目的不确定性入手开展项目风险管理,强调对项目风险机会的管理 ,因为项目风险机会是对项目价值提升的直接贡献。因 此,这一方法将威胁管理和机会管理统一于同一个项目风险管理过程进行度量。 项目风险管理过程与 “风险 ”的定义是平行的。既然将风险定义为机会和威胁 ,那 么机会管理和威胁管理就需
10、要通过一个过程来实现。要通过机会的度量和分析 , 抓住 “机遇 ”变“坏事为好事 ”。在以上分析的基础上 ,本研究提出了面向不确定性的项目风险管理的方法模 型。通过这套方法不仅可以有效地将项目风险管理向前推进到针对项目不确定 性的管理层次 ,从而实现对于项目风险损失和风险机会的有效管理 ,同时还可以不 断地提高项目组织的风险管理能力。的认知出发 ,通过分析和认识项目所涉及的 不确定性 ,进一步针对这些不确定性去开展信息的收集 ,从而努力去降低项目的不 确定性和风险性 ,终分析应对项目风险所存在的机会与威胁的措施 ,并通过实施这 些措施来有效地管理项目 ,分析损失和机遇 ,达到提高项目价值的目的
11、。实际上这 一系列过程是一种学习的过程 ,人们可以随着项目的开展不断地提高组织对于项 目不确定性的管理能力。因此 ,这会一种积极主动地开展项目风险管理的方法 ,也 是管理项目风险的主导性方法与过程。虽然在这一面向不确定性的项目风险管 理过程中 ,也会不可避免地出现一些无法预料的风险性事件 ,但是由于人们注重从 项目价值的角度来分析项目不确定性 ,并通过收集信息来降低项目的不确定性 ,这 会使得人们对项目风险的认识和采取应对措施的主动性和有效性大为提高。三、面向不确定性的项目风险管理程序通过以上对面向不确定性的项目风险管理方法的分析 ,与传统的项目风险管理过程相比较 ,本研究重点从识别项目的不确
12、定性、弥补项目信息缺口及项目机 会和损失度量三个步骤探讨如何开展面向不确定性的项目风险管理。1.识别项目的不确定性。为更好地开展项目不确定性的识别活动 ,需要用全 新的观念和视角去认识项目的不确定性。一些学者从不同的研究视角在这方面 做了一些探索性的研究 ,如下表所示。在借鉴表中研究成果的基础之上 ,本文按照 引发项目不确定性的原因 ,将项目不确定性分为四类 :(1)项目目标的不确定性。由 于人们的主观意愿和期望会随着人们所掌握的项目信息的增长和对于自我需求 认识的不断加深而发生变化 ,结果就会造成项目目标的不确定性。这既包括人们 根据客观事物的发展变化而做出的项目目标修订 ,也包括人们根据自
13、己的意愿改 变而对项目目标的调整。 (2)项目活动的不确定性。项目具有的一次性和独特性 等特点决定了项目所需开展的活动会具有一定的不确定性 ,同时由于项目活动之 间的作用机制的复杂性 ,彼此之间会产生积极或消极的相互影响 ,这也会造成项目 的不确定性。因此项目活动的不确定性既包括为实现项目目标所需的项目活动 的不确定性 ,又包括各项目活动间关系的不确定性两个方面 .(3)项目活动环境与条 件的不确定性。项目活动是在一定的环境与条件下开展的。而环境是一个复杂 的、报考的系统 ,这个系统又时刻对项目活动产生影响 ,从而引发项目的不确定 性。这包括项目活动的外部环境和内部条件两方面的不确定性 ,其中
14、项目外部环 境的不确定性是指项目所处微观和宏观环境的各种意外变动所带来的不确定性 , 项目内部条件的不确定性是指项目组织内部条件方面的各种变动所造成的项目 不确定性。 (4)项目技术与管理方法的不确定性。这是指项目所采用的技术和管 理方法所产生后果的不确定性 ,其中包括由于项目技术方法的不成熟或不易掌控 而造成项目技术后果的不确定性、以及由于项目管理方法中的权变而造成的后 果的不确定性。项目技术后果的不确定性和项目管理后果的不确定性,都会给项目带来一定的不确定性。2、弥补项目信息缺口。项目风险管理有效的途径是努力去降低项目的不确 定性 ,而降低项目的不确定性的根本出路在于消除和减小项目的信息缺
15、口。图2显示了面向消除项目不确定性的项目风险管理模型。由图2 可知,真正主动的项目风险管理应该从增加项目的信息以消除项目信息缺口入手,因为只有这样才会通过降低项目的不确定性去管理好项目风险。项目初的不确定性可能是一种完 全的不确定性，即人们既不知道项目的风险损失和收益(L二？,B二?也不知道项目风 险收益和损失的概率 (P(B)=?,P(L)=?。) 但是,人们可以通过收集更多的信息去了解 项目风险损失或收益，从而确定或假定项目风险损失或收益(P二？,P(LB)二或0)。更 进一步，人们可以收集更多的信息和深入地认识项目风险发生的概率(P)使得项目风险概率从P二?变化到P1即有Pi1和刀Pi二
16、从理论上说，终人们可以通过收集信 息而使得Pi=1或Pi=0完全消除项目的不确定性。虽然这种情况只是一种理想境 界,但是人们只要通过不断提高自己的认知能力 ,并且随着项目的展开不断认识它 就一定能够终达到这一目标。3、项目的机会与损失度量。项目的风险是给项目带来的损失(Loss或收益(Be nefit)的可能性因此,项目的风险结果可以用下面的公式来描 述:Rp二艺ni=1Li x Pi+艺mj=1其j中iRp为项目风险后果，艺ni=1Li为项目风险损 失，艺mj=1Bj x为项目风险收益或机会。项目的机会或损失需要一同评价和估 量。这种度量主要包括四个方面：一是项目机会和损失可能性的度量。这是度量工作的首要任务,由项目管理者或专家通过历史和现有信息作出判断。二是项目机会和损失结果的度量。这是用以分析和估计项目风险结果的程 度。主要使用期望值法、模拟仿真法和专家决策法
