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1、项目联系制度篇一：重大项目联系制度 重大项目联系制度 为进一步做好重大项目服务工作，创造良好的投资环境，确保重大项目建设稳步推进，制定如下制度。 一、建立重大项目库。为全面掌握全县民营重大项目建设情况，做好综合协调工作，实行分类指导，推动拟建、在谈、在建项目的招商、谈判和建设工作。及时汇总上报辖区内的项目情况，并要建立重大项目库。 二、建立定点定期联系制度。根据国家、省、市产业发展政策和发展方向，确定重大项目和重大项目联络员，每季走访一次或召开一次座谈会，征求意见，了解帮助解决问题。 三、建立信息共享平台。依托县局政务信息之窗建立重点项目服务平台，设立投资、政策、招商等栏目，为项目和企业提供多
2、方位的信息服务。 四、设立服务窗口。为便于企业和项目投资人反映问题，指定注册登记窗口为重大项目责任单位，负责人：杜君平，联系人：樊春林，服务热线：09333324209。各工商所（分局）也要相应的设立服务窗口。 五、完善工作机制。充分认识重大项目对拉动经济增长、推动企业做大做强重要作用的认识，寓管理于服务之中，进一步完善组织、协调、沟通、督办等工作机制，加强对重大项目的全程跟踪服务。一是加强组织领导，落实责任部门，确定专门人员负责该项工作。二是提高办事效率，对项目建设单位提出的每一个问题，要在2个工作日内给予相关答复， 并积极协调有关部门，在各行政许可规定的时限内办理完毕；对急办的疑难问题，要
3、主动上门服务或现场办公，做到事事有回音，件件有落实。三是建立部门联系制度，每月定期与工信、发改等招商引资部门积极联系，了解、掌握重大项目的招商、建设等情况。四是建立定期汇总报告制度。结合每月的经济运行分析工作，汇总报告重大项目的数量、产业分布、投资、建设进度等情况。篇二：7-项目沟通管理制度 项目沟通管理制度 一、一般规定 1、组织建立项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效沟通与协调。 2、项目部应充分利用现代信息与通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理。 3、项目沟通与协调的对象应是项目所涉及
4、的内部和外部有关组织及个人，包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务、分包等单位以及其他相关组织。 4、项目部应根据项目规模与特点配备项目信息管理人员。 5、项目信息可以数据、表格、文字、图纸、音像、电子文件等载体方式表示，保证项目信息能及时地收集、整理、共享，并具有可追溯性。 二、项目沟通程序和内容 1、自签订合同阶段，针对预见性的可能产生疑问的条款双方协商沟通，明确在合同文件中，项目成立后应根据项目的实际需要，针对现场实际情况预见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目标。 2、组织应针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。 3
5、、组织应运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料。过程文件的收集作为沟通途经的重要组成部门；为沟通提供真实的依据； 三、项目沟通计划 1、项目沟通计划应由项目经理组织编制。 2、编制项目沟通计划应依据下列资料： （1）合同文件及招投标文件。 （2）项目各相关组织的信息需求。 （3）项目的实际情况。 （4）项目的组织结构。 （5） 沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术。 3、项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调，沟通主体重点放在质量、 安全、进度实施过程遇到障碍的矛盾点上； 四、项目沟通依据与方式 1、项目内部沟通应包括项
6、目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。 2、内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。 3、项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。 4、外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。 5、各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。 6、项目经理部应编写项目进
7、展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。 五、项目沟通障碍与冲突管理 1、项目沟通应减少干扰，消除障碍、解决冲突、保持沟通与协调途径畅通、信息真实。 2、消除沟通障碍可采用下列方法： （1）灵活运用各种沟通与协调方式，选择适宜的沟通途径。 （2）充分利用反馈及掌握的实际情况； 3、组织应做好冲突的预测工作，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径并保存相关记录。 4、解决冲突可采用下列方法： （1）协商、让步、缓和、强制和退出。 （2）使项目的相关方了解项目计划，明确项目目标。 （3）搞好变更
8、管理。 六、沟通原则 1、以合同条款为中心，充分利用各种资源； 2、加强自我言行修养与执行力度 3、以不伤害双方既定合同利益为第一出发点 4、以巩固双方关系及再次合作为第二出发点； 5、合理有效利用资金，并严格执行公司资金管理制度； 篇三：工程联系单管理制度 工程联系单管理制度 为了健全项目施工管理制度，规范工程资料管理，加强工程质量和成本管理，针对现场项目施工管理实际，特制订本制度： 一、 施工联系单作为指导工程施工及索赔的依据，与工程质量和工程成本管理密切相关，各现场项目部必须加强工程联系单管理。 二、 工程联系单接收应由施工员或施工负责人负责经办，经现场项目经理签字认可后，交资料员复印转
9、发至预算员结算留底同时布置专业班组实施；资料员做好收发编号和记录，妥善保管，严防遗失。 三、 项目部向有关单位发出工程联系单由资料员负责办理，包括汇总、填写、发件、回签，具体内容有技术负责人、施工员、预算员、材料员等人员提供，经现场项目经理签字认可，重要技术（质量）更改或者5000元以上费用发生需本部主任工程师、经理审核同意。所有工程联系单须盖项目部公章。 四、 设计更改联系单必须有设计、技术审核人员签名及设计单位加盖出图印章。设计单位出具的签字或印章不全的联系单，必须有建设单位和监理单位负责人补签后方可实施。 五、 业主或监理单位发出的联系单需有负责本单位工程的责任人签名和加盖企业印章，方可
10、视为有效，才能予以实施。遇有特殊情况，不能及时提供有效联系单，须经业主现场负责人或总监理 工程师说明情况，以书面形式明确更改的内容和费用，并在限期时间补发有效联系单，口头通知不予受理。 六、 在工程实施前，发生工程变更所出据的联系单，一般按预算定额计费，如有损失应附加损失金额。若在工程施工之后，发生工程变更，应在联系单内容中注明变更理由、工程量计算方法和金额，由监理单位和业主认可（明确相关费用和总计金额）后，方能实施。 七、 工程联系单的实施。一般应做到事完单清，特殊情况应在一周内完成联系单签证认可，如果发生事完而联系单不清时，原则上不再继续受理下次联系单，以避免在工程决算中引起不必要的麻烦。 八、 本制度所指工程联系单包括：设计更改、业主更改、施工单位建议更改、工期签证、费用签证等。 九、 附工程联系单管理流程图（一）、（二）。 温州建设集团第六项目部 二年九月二十日 工程联系单管理流程图（一） 工程联系单管理流程图（二）
