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1、关键人才管理体系思路草案目 录第一部分 总体思路一 目的二 关键职位识别与关键人才管理策略三 关键人才管理体系与管理工具四 关键人才管理工作步骤五 关键人才的评估维度六 评估结果的运用第二部分 人才池七 人才地图八 继任者地图九 三类人才池第三部分 关键素质模型十 设计素质模型的作用十一 素质模型设计思路第四部分 素质评估与素质测评十二 能力评估目的十三 分层分类评估十四 360评估报告模板十五 组织气氛调查十六 内部满意度调查模板第五部分 职业发展规划十七 职业发展规划与继任者计划联系十八 职业发展通道十九 明确每个职业阶梯对时间上的原则要求第六部分 人才培养二十 培养对象二十一 能力发展需
2、求分析矩阵二十二 培养计划二十三 能力发展轨迹第一部分 总体思路一 目的业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。二
3、 关键职位识别与关键人才管理策略高人才市场上的稀缺性低独特人才/非常设职位l 以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。核心职位l 关注对公司战略贡献的评价；l 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。关键职位l 内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。l 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。辅助职位l 采取外包方式或者根据特别任务招募；l 根据目标完成情况考核，关注差错率；l 提供限于流程、规章的操作性培训；低 对公司战略或业务的重要性 高l 为工作结果（计件/计时）付薪。通用职位l 根据经验外
4、部招募；l 根据职责进行考核；l 提供满足工作要求的短期培训；l 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。关键职位选择原则：1. 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；3. 这些职位在组织内部属于中高层级；4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。三 关键人才管理体系与管理工具人才发掘人才评估职业发展&继任者计划向管理层反馈人才吸引l 360评估l 上级评估l 组织气氛调查l 群体评估（评职报告）l 绩效考核结果运用l 周边绩效考核结果运用l 组织推荐l 人力系统发掘（人才盘点）l 人才地图
5、l 继任者地图l 关键人才能力评估报告l 组织气氛调查报告l 述职会议l 内部客户满意度调查报告l 员工动态调查报告l 建立职业通关和任职标准l 建立人才梯队（人才池）l 关键人才预警机制l 干部作风建设l 设计培养计划l 多方位培养关键人才管理制度关键职位素质模型四 关键人才管理工作步骤制定继任侯选人发展计划确定组织核能力设计关键职位素质模型确定关键职位清单评估继任者明确关键职位继任侯选人制定现任者发展计划评估现任者、差距分析l 从公司业务壮况、战略、职能策略明确组织的关键能力l 发展计划类型l 发展计划目标l 关键职位的继任侯选人与关键职位素质模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值l
6、具体职位名单l 具体继任侯选人名单l 关键职位上现任者的发展计划发展计划类型发展计划目标l 关键职位上现任者与素质模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值l 关键职位的素质模型管理能力专业能力核心价值l 继任计划涵盖的关键职位清单五 关键人才的评估维度a) 对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。b) 对人才评估坚持分层分类的思想：不同层级和不同职位系列的评估重点、标准、工具有所不不同业绩文化认同能力（管理/专业）专业能力管理能力核心价值辅助人员战略 领导者专业人员经理总监人品与职业操守六 评估结果的运用高评估的结果运用表A. 加
7、速培养，为更重要职能作准备。可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长。C. 持续加强专业能力，展现出高领导潜能。需加强专业技能指派项目以增进工作技能，朝A推进。能力B.持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。并在每季委员会中关注，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。D.不宜养成/不投入。绩效不佳或指派不利。辅导绩效并观察。低高业绩a) A类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；b) B/C类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；c) D类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。第二部分 人才池七 人
8、才地图a) 人才地图可直观反映现任岗位上人员与岗位要求匹配情况和发展潜力。总经理XXX 1/A副总经理1XXX 1/A副总经理2XXX2/A副总经理3XXX 3/C副总经理4XXX 1/B副总经理5XXX 2/B部门经理1XXX 1/A部门经理2XXX 2/B部门经理3XXX3/Cb) 人才地图符号代表意义：a) “XXX”代表现岗位上人员的姓名b) “字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。数字：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现一般，3-胜任力表现较差；字母：A-已准备好，B-有发展潜力，准备度1-2年，C-现职位不很适合暂无发展潜力。c) 绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表
9、该岗位任职人员需要替换或在岗观察。八 继任者地图XXX分公司总经理运营商部经理XXX 2/B商务部经理XXX 2/A产品部经理XXX 2/B工程部经理XXX 3/C办事处经理XXX 1/A第一继任人选XXX第二继任人选XXX第一继任人选XXX第二继任人选XXX第一继任人选XXX第二继任人选XXXa) 人才预警：工程部经理任职状态为“3/C”（胜任力表现一般，并且不具培养潜力），而该岗位无继任人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和分公司总经理需重点关注，并采取措施。b) 人才培养责任预警：办事经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的继任者，
10、因此很可以丢掉晋升或轮岗的机会。需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。九 人才池人 才 池内部人才储备池管理培训生外部人才储备池a) 内部人才储备池：人才地图中任职状态为“1/A”、“1/B”、“2/A”（即现岗位胜任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人才的储备池。b) 管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜力或特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业发展规划，尽而对其进行有计划的培养。c) 外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（SB）、或即将新增的战略业务单元，即懂管理又有专业能力的复合人才和
11、专业人才通常需求比较大，对该类人才通常会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关人才的联系方式、职务、能力状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定点借挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。第三部分 关键素质模型十 设计素质模型的作用为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。十一 素质模型设计思路a) 素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和职位分析为主、关键事件访谈为辅：i. 组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合，以
12、加强我们达成目标和绩效的能力，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求；ii. 相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、培养应该关注的内容。企业策略与能力模型紧密结合从企业策略明确组织的关键能力从组织的关键能力明确员工的技能需求企业的策略发展组织的关键能力员工的技能 需求 员工的技能需求以达致卓越的绩效表现b) 能力指标提练原则：i. 通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能，某些技能会被应用到所有的岗位，如沟通能力。ii. 关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些
13、技能会被称为“关键的工作能力”。iii. 能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化（适合）的工作要求，某些员工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高。c) 素质模型中的能力框架关键的工作能力专业能力核心价值 所有的工作岗位都需要具 备的根本特点和品质 反映组织对不同岗位所必须具备的通用技能 这一能力是所有员工都应具备，只是对不同层次的员工，要求程度不同 通常每个岗位具备8 10个关键能力 完成一个工作所必须具备的产品、流程和技术应用的知识和能力 这一能力是区别此类职位与其他类别职位的重要依据，具有独特性 通常每个岗位具备58各关键能力管理能力d) 素质模型中能力级别设计5 战略领导者级的专业能力 5 专家级的4 高级的3 有经验的2 受过训练的1 基本的4 总监级的3 经理级的管理能力 2 专业人员级的1 辅助人员级的从“角色”出发，客户化级别从“技能”出发，标准化级别可接受的核心价值 不可接受的从“企业文化”出发e) 编辑素质清单。例如某公司的管理能力清单：能力层面能力名称能力描述策略面前瞻性拟定组织
