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1、制度化的全员参与管理水口山有色金属集团公司第三冶炼厂冶金历史悠久（以下简称三厂） , 在中国近代史上以盛产铅而蜚声海内外, 素有中国铅工业的摇蓝的美誉。三厂作为一个百年老厂始建于1911 年，是中国最早从事铅金属冶炼的企业，其前身是始建于1909 年位于长沙城南六铺街的“湖南黑铅冶炼厂”， 1911 年收归官办，成为中国第一家炼铅厂，1939 年在常宁松柏重建。 1951 年，修复战乱中损毁的厂房和练铅设备，1952 年恢复粗铅系统的生产， 2007 年底成立成立磁选车间。三厂现有 6 个车间， 9 个科室，员工 700 余人，其中各类技术人员近70 人，主导产品为电铅、阳极泥金银含量、铜含量
2、、铁精矿等，其中电铅年产量 7 万吨，占集团公司电铅销售额近百分之三十，1994年在英国伦敦金属交易所注册，成为国际市场的免检产品。一、制度化的全员参与管理的产生背景三厂做为一个老厂，在计划经济时期有着职工参与管理的好传统，同时也是制度化建立最早的单位之一，但是职工参与管理的形式比较单一，参与管理的广度和深度都不够；所以，当企业进入市场经济时期，特别是进入转体建制之后，面对着新的形式，新的问题，如市场竞争加剧，暴露出了企业管理粗放的种种弊端；市场疲软，是企业困难加重等，均表明企业原有的管理不适应市场经济发展的要求，因此，三厂召开党政联席会在2012 年初就作出决定，转变观念，加大“制度考核”力
3、度，在实践中摸索一条广大员工参与管理的新思路、新途径，依靠全体员工实现管理创新，向管理要效益。于是 2012 年三厂从企业的实际出发，开始推行一系列在市场经济条件下强化员工主人翁地位的新举措；2013 年，把激发员工参与管理的工作引向深入，着力营造员工参与管理的新机制，并把员工参与管理落实到管理制度的创新上。经过近两年的探索和运行，制度化的全员参与管理的新体系基本形成。他的理论依据是人本主义原理，全心全意依靠工人阶级的知道方针和马斯洛需求层次理论, 他具有鲜明的三厂特色，即管理主体的广泛性，经营者组织发动全体员工参与管理的主动性和主导性，全员参与管理形式的多样性和信息传送的直接快速、真实性，全
4、员参与管理的经常化和制度化，管理过程监督的广泛性和有效性。二、制度化的全员参与管理的主要做法1、更新观念，充分发挥经营者的主导作用，把全体员工都推到参与管理的主体地位。厂领导明确提出，要强化全心全意依靠员工群众办企业的新观念，即“人人是管理者，”。在此前提下，三厂结合集团公司管理提升年工作方案内容，制定了开展全员参与管理活动的决定，专门下发文件，阐明了全员参与管理的宗旨、内容、办法和要求。明文规定：广泛发动员工参与管理指在全心全意地依靠全体员工，发挥群众的聪明才智，建立新的管理机制，形成领导、技术职能人员和工人之间的融洽关系及全员参与管理、共创效益的良好态势，改善和强化管理，不断提高经营管理水
5、平和企业效益。强调从克服不良管理、狠抓管理薄弱环节入手，加强对不良管理的监督、控制和预防，变事后惩罚为事前强化管理。办法就是全员参与管理，充分依靠广大员工，实行自下而上和自上而下的双向交流、双向监督，从而打破“一言堂”的格局。要求各级管理人员必须责任到位，对每起不良管理的“谏言”必须在 48 小时之内作出处理方案，并及时解决和反馈等。三厂通过各种形式的宣传、学习、座谈、讨论，领导深入员工之中，促膝谈心，进行层层发动过，形成领导与员工共同创新管理和强化管理的共识，极大地激发了广大员工参与管理的热情，增强了他们参与管理的责任感和使命感，提高了他们参与管理的积极性和创新性。2、把抓管理的薄弱环节和不
6、良管理作为实现员工参与管理的切入点、突破口。管理是企业永恒主题，不良管理也会始终存在。因为随着经济的向前发展，旧的不良管理消除了，新的不良管理又会产生。不良管理和管理的薄弱环节，往往是强化管理、实行管理创新的焦点和热点所在，最为广大员工所关注。如2011 年结合公司管理提升方案，在制定本厂的方案中所反应出来的种种不良管理，正是三厂粗放管理的突出表现，将此作为切入点和突破口，“大处着眼、小处着手”，促使员工参与管理迅速见效。三厂明确提出了不良管理的内容，包括： （1）不科学、不适应市场需求的企业决策和决定； （2）不合理、不完善的企业管理制度；3（3）损害企业形象和利益的管理行为和管理方式方法；
7、 （4）管理制度执行过程中出现的差错； （5）各种管理上的漏洞。产生不良管理的原因主要来自于两个方面：一是由于管理者本身素质上的问题造成了不良管理行为；二是由于企业体制、机制上的弊端产生了不良管理问题。这两个方面问题的克服，都必须依靠广大员工的参与和力量。 2011 年，三厂就动员和发动全体员工自上而下地开展了“管理提升活动”，着力调整管理者与被管理者之间的关系。结果，员工的积极性很快调动起来，提出了大量的建议，到 2013 年上半年止，就提出了 300 余条，迅速把广大员工推到参与管理的主体地位。3、建立全员参与管理的组织体系，畅通员工全方位参与管理的多种渠道。为了更好的发动和组织员工群众参
8、与管理，2011 年三厂根据公司管理提升年工作要求还专门成立了管理提升领导小组（克服不良管理、实行管理创新的），厂长任组长，书记任政委，副厂长为副组长，各车间科室负责人任组员，相比之下，各车间、科室也效仿厂部成立相应的领导小组。同时三厂还专设了管理提升工作办公室（综合室），成员具体负责日常事务，这样，初步形成了全员参与管理的组织网络。为了方便员工参与管理，在三厂各车间、科室（已设人员去向牌）都制定了投诉建议表，综合室负责每日收集投诉建议表，及时对投诉意见进行整理、分类，提出处理意见和整改方案，如属重大问题的部分上交厂长办公会审查处理或召开讨论会研究处理，其余由办公室转交有关车间或科室限期整改反
9、馈，一般性的问题由办公室直接处理、反馈。同时，建立员工参与管理的其他形式和渠道：一是建立员工以电话、书面和当面等形式直接向厂领导反映意见的快速通道，特别是厂领导接待日制度（星期五下午），方便员工随时随地向厂领导提出建议和意见。二是通过党政联席会或办公会的定期召开，由车间领导将建议反馈到到会上，这样做切实保障员工经常参与厂部的经营方略、技改项目等内容的讨论、研究。4、认真分析研究信息，提出整改方案，及时进行反馈。对员工的投诉和建议进行认真的、科学的整理、分析和举一反三的研究，并提出整改方案，是员工参与管理全过程的关键性环节。整理和分析研究工作主要由综合室连同相关人员协同进行，先是建立台账，逐一登
10、记，再按问题的性质分3 大类进行整理归档。这3大类是生产经营， HSE体系管理，技改技措等。然后，对各类问题进行综合分析，发现管理中存在的重大问题，特别注意找出目前急需克服的管理上的薄弱环节。最后书面提出处理意见，或转送相关车间或科室分析处理。如员工对三厂提出的300 条意见，经过整理分析，其中有关生产经营方面的89 条，占 30%，HSE体系管理 115条，占 38%，技改技措方面的 96 条，占 32%；这些意见的提出充分反映了广大员工当家作主的精神，为三厂深化改革、发展战略等重大决策提出了充分的依据。5三厂对每条意见都认真负责地处理（如对 HSE体系管理 89 条意见，整改率达 96%）
11、，并及时进行反馈，即把处理意见或处理结果反馈给提出意见的人，做到事事有着落，条条有答复，从各方面保护员工参与管理的热情和权益；厂部还要求各车间、科室对员工参与管理的投诉和建议，采取“一查二报三整改四反馈”的做法，即一自查问题，二上报厂部备案，三组织落实整改，四将结果反馈给举报人。对所有投诉的处理意见都由综合室负责监督执行，有些重大问题三厂领导随时下去检查或指导，直到问题妥善解决好为止。这样做的结果，广大员工觉得自我价值得到体现，不仅大大地增强了参与管理的自尊心和自信心，而且进一步增强了主人翁精神和民主意识。5、把全员参与管理落实到管理制度的更新及完善上，形成制度化的管理新体系，强化内部管理。两
12、年来，三厂在开展全员参与管理的进程中，反映出来大量管理制度方面的问题，三厂进行了集中整理和分析，多次进行专题研究，对原有管理制度中不合理的职责划分和工作程序、过时的规章制度、旧的管理方法和手大刀阔斧地进行修改、并围绕有色金属市场、效益和人等重要环节，从决策程序、干部任劳动用工、工资分配到生产经营管理、技改技措管理、设备质量管理、备品配件管理等诸多方面，集中广大员工的智慧，进行了重新审定和编制，新编出近 10 万字的管理制度，形成了三厂历史上涵盖内容最全、较为科学、操作性强的管理新制度，使企业管理开始步入良性循环的轨道。三厂在落实整改方案、强化内部管理中，重点突出地抓好以下几方面工作：在分配制度
13、方面，进一步贯彻“效率优先、兼顾公平”的原则，支持各车间、科室大胆改革，采取多种分配形式，比如实行岗位计时工资制、实行日工资考核、科级管理人员薪酬考核等等，这样即拉开了分配档次，更促进了生产经营。在治安环境治理方面，三厂一是加强职工思想教育 , 做好宣传动员工作 ; 二是建立起厂部、车间、班组三级信息员网络，及时掌握了职工的思想动态和行为因素；三是增加对保卫室巡逻队的人员考评、轮岗制度 , 并对重点部位，重点单位，重点时间，重点嫌疑人员采取巡逻人员与管理人员轮班蹲守、监控、检查，切实将不稳定因素消灭在萌芽状态； 据统计 112 月，共破获内外盗窃案件 44 起，处理内外盗窃 53 人（包过未成年人员），驱赶偷盗未遂人员达数百次之多，缴获粗铅 4.615 吨、浮渣 8.2 吨、冰铜 0.167 吨，较去年破获内外盗窃案件 70 起，处理内外盗 80 人、粗铅 8.03 吨、铅浮渣 9.27 吨、冰铜 2.58 吨，同比减少 50%。6、定期考核评比，不断总结提高从 2011 年开始，三厂就把全员参与管理和克服不良管理纳入经济责任制的考核内容，对各车间、科室开展管理提升竞赛评比，每季度评比一次。考核评比按 6 大指标分解，实行量化（每项按 100分计算），其中参与人次、自查、整改方案、落实情况和效益、制定7防范措施占重要比例。对评
