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1、一页纸项目管理工具讲解版本日期编写人备注V1.020200225 一、概念 二、 OPPM 解决的实际问题 三、 OPPM 特点 四、 OPPM 工具整体说明 五、分步骤理解 OPPM ： 1 、标题： 2 、负责人： 3 、矩阵： 4 、项目子目标： 5 、主要任务： 6 、任务和子目标一致 7 、报告日期： 8 、任务与报告日期一致 9 、把任务和进度计划分配给负责人 10 、风险、定性问题和其他评价指标 11 、成本和评价指标 12 、概述和预测 总结 附件：一、概念1、一页纸项目管理工具，简称OPPM (One Page Project Man age)，顾名思义，即通 过一页纸来做项
2、目管理。该工具由克拉克识坎贝尔，美国泰纳(O.C. Tann er)公司的高级 副总裁创作。该书购买链接：https:/ er的困惑：你的上司要求你快速提供一份项目报告，内容包括以下方面：项目的哪些部分是按进度进行的？哪些部分超前或落后于进度？项目的每个主要任务都由谁负 责？项目执行预算和满足目标的情况如何？有哪些主要问题？目前的主要进展如何？此外 还要求你提供未来三个月的预测。上面提到的问题将在我们要实施的OPPM工具中得到答案。三、OPPM特点1、OPPM是一个项目沟通工具，既是项目Owner向上汇报的沟通工具，也是同项目内部 的沟通工具，所以这是一个面向对象：Project Owner开
3、发的工具；2、OPPM 使用符号和颜色来描绘一幅直观且易于理解的画面，用来说明在任意给定时刻 项目所处的位置，并且将重要的项目部分链接到一起；3、OPPM的布局也有助于信息的区分。时间线、责任区域、预算、任务和目标在OPPM 上是互相关联的，就像在实际工作中一样。OPPM的图形设计使得人们可以迅速知道项目 的主要方面彼此之间的关联；4、OPPM 不追求精度，不求细而求全， OPPM 在无计划与计划过细之间找到平衡，重在 反映项目的整体全貌，细节把控由项目Owner在项目过程中把控，所以这也要求项目 Owner 需具备一定的项目管理能力。四、 OPPM 工具整体说明1、一般项目管理的 5 个部分
4、：1-任务：怎么做； 2-目标：是什么和为什么； 3-时间线：何时； 4-成本：是多少； 5-负责 人：是谁？由此细化为OPPM的12个子维度：1-标题； 2-负责人； 3-矩阵； 4-项目子目标； 5-主要任务； 6-使任务和子目标一致；7-报告日期； 8-使任务与报告期一致； 9、把任务和进度计划分配给负责人； 10-风险，定 性问题及其他评价指标 ； 11-成本和评价指标； 12-概述和预测；z.B7.报告日期3 拒猝1标题敦主要任务把任务和 进度计划 分配绪负贵人10.凤险、定性问题 和其它评新指掠?11干目樺蛊杭甸独也S裳12概述和预测虻即咗；计亘匚冷1T宜t JT也t 口flJEW
5、-HAARE亠页祇项目奁理锲板赛逍苗WKIUjSA誓音日能2、HM 3. 恋轧 KVVIXAfttid A j曲紙卫世立I4*1. 经“W1S H価顷目萤劇捕标2、负贵人H.成本和评价指标五、分步骤理解 OPPM1、标题： 提供项目的基本信息，写在表格顶部的长方形处。应包含以下部分： 项目名称；项目 Owner ；项目目标；项目报告日期；特别是项目目标，要不断的追问要从 项目中得到什么，如何衡量项目进展；特别是项目Own er，要完成此部分要与老板讨论最 终要什么，用什么来权衡成本、进度、范围、质量、风险等影响；和老板必须对目标愿景 达成一致。2、负责人：确定项目团队成员，并为这些负责人分配相
6、应的任务。3、矩阵： 所有要点的集合处，从头到尾指引项目的指南针。矩阵是 OPPM 的基础，连接了项目的所 有基本元素，并将这些元素传递给读它的人。4、项目子目标：子目标应具备下列特点：需符合smart原则，具体不要笼统；不过度复杂；可评估、切合 实际和可检验；程度适当，有挑战；切实可行；在可承受的资源范围内；与可获得的资源 或预期的资源一致；与组织规划、方针、程序一致； 通常分3-5个子目标，每个子目标都需综合考量时间、资源、范围等因素；5、主要任务：项目管理中的WBS,即任务分解，目标分解到具体任务是项目的重要工作。这里需要项目 Owner 对项目有足够的把控能力，在项目立项阶段对项目有准
7、确的计划安排，故我们 的项目周期不宜过长，任务不宜过多，周期固定在2-5 个月完成立项到结项。任务不需要 过细，从大体出发，让查阅者可以快速明白整个项目的任务分部。 项目 Owner 对项目的任务分解必须获得所有参与者的接受和认同，尤其是对于被列在 OPPM 的任务，即让团队参与者明白自己所负责任务，同时也必须就任务分解合理性对上 负责，所以需要项目Owner协同业务经理明确该计划合理性。每项任务至少分配一位第 一负责人，每项任务要明确化，以便与其他任务相区分。务必明白一项任务从哪里结束， 另一项任务又从哪里开始。而且任务进展是可衡量的，这样才能在文件上记录它们的进度 并报告。每个报告期平均1
8、-2个任务为宜。6、任务和子目标一致 步骤 4、 5 的确认匹配。有些任务可能会关系到两个目标，但大多数都只涉及一个目标， 也就是说每个人任务都至少有一个与之相关的目标，如果某项任务与目标不相关，要么是 因为做这项任务无意义，不应该被放入，要么是子目标不完成；同上，该步骤也是需要项目Owner对项目有足够的把控能力，能够明晰目标拆分，以及 目标跟任务的对应关系，做到心有大局，步步为营。7、报告日期： 文件底部有一个从左到右的矩形构成的部分，时间线会根据部门要求统一确定，示范表格 中暂定为一单周为周期，每个负责人根据时间线做出承诺。时间线是义务和责任，表格中 有一竖直红线，即表示当前报告日期。8
9、、任务与报告日期一致 把任务与时间线关联或者联系起来，按照进度完成项目计划。每个任务所需的时间，在对 应的格子里用对应颜色表示。我们的表格颜色指定：灰色表示计划（未开始），蓝色表示 正在进行doing，绿色表示已完成done，黄色表示可能存在风险需注意，红色表示已经 存在风险需解决。9、把任务和进度计划分配给负责人 把任务分配给负责人，如果一项任务有多个负责人，要在他们之中分出主次。主责任人为 甲，次要负责人为乙，第三个为丙，依此类推；为了简化原则，我们这里只列第一负责 人，即横轴任务与纵轴人员对应表格中写1；10、风险、定性问题和其他评价指标 这个阶段主要处理 OPPM 中的主观或定性问题，
10、每个项目中总会有些内容难以按时间线做 定量分析，需要预判每个任务阶段的风险，并有三个颜色（绿黄红）来警示。11、成本和评价指标 评价项目模块，需要根据目标细化出可量化的指标，我们这里成本主要关注人力和时间成 本，更多的是关注指标，比如产出指标，延期指标，线上风险指标，工程能力指标等，需 要项目 Owner 与决策组达成一致，作为项目重点考核标准；12、概述和预测 这是计划的最后润色部分，可以理清所有模棱两可的事情，弄明白所有疑问，让管理者了 解项目目标、任务、负责人、预算、时间进度等，并获得最后批准。概述和预测应该是基 于以下内容的：为什么，你准备怎么处理，你预测接下来会怎样。总结OPPM不是项目的全部，OPPM是一个工具，一个沟通工具，同时也是一个管理工具，用来对上对下沟通，管理项目的整体。但一个项目要实施成功，除了整体的把控，还需要细 节的管控，所以在OPPM下，还需要各项目Owner根据各项目特点实施有效的项目过程 管理，达成目标。
