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1、无人货架公司绩效与薪酬管理方案目录第一章 项目简介4一、 项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 绩效管理系统7一、 一般理论基础7二、 绩效管理系统的作用9第三章 绩效管理概述14一、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩14二、 绩效管理的战略地位14第四章 关键绩效指标23一、 确定关键绩效指标的方法23二、 KPI的实例分析24第五章 平衡计分卡26一、 平衡计分卡的实施流程26二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题29第六章 绩效评价的内容33一、 工作能力评价33二、 工作潜力评价34第七章 绩效评价主体的
2、选择36一、 不同绩效评价主体的选择与比较36二、 绩效评价主体的选择依据43第八章 绩效反馈概述45一、 绩效反馈的内容45二、 绩效反馈及其重要性46第九章 绩效反馈面谈49一、 绩效反馈面谈的内容及策略49二、 绩效反馈面谈的步骤及过程51第十章 薪酬战略的演进与发展59一、 全面报酬战略59二、 传统的薪酬战略69第十一章 薪酬战略概述75一、 影响薪酬战略决策的因素75二、 薪酬战略与企业战略的匹配82第十二章 薪酬水平及其外部竞争性89一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用89二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择90第十三章 薪酬水平决策的影响因素95一、 其他因素95二、 劳动力市
3、场因素95第十四章 宽带薪酬102一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件102二、 宽带薪酬的特点和作用107第十五章 薪酬结构设计111一、 薪酬结构设计的目标111二、 薪酬结构设计的步骤112第十六章 职位薪酬制度体系设计115一、 绩效薪酬制度体系的主要类型115二、 绩效薪酬制度体系的实施条件126第十七章 薪酬制度设计概述129一、 薪酬制度设计的依据129二、 薪酬制度体系设计的流程131第一章 项目简介一、 项目单位项目单位：xxx集团有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx，占地面积约71.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件
4、完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积47333.00（折合约71.00亩），预计场区规划总建筑面积72699.86。其中：主体工程50568.67，仓储工程7361.23，行政办公及生活服务设施10333.91，公共工程4436.05。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资30068.60万元，其
5、中：建设投资24557.76万元，占项目总投资的81.67%；建设期利息271.38万元，占项目总投资的0.90%；流动资金5239.46万元，占项目总投资的17.43%。（二）建设投资构成本期项目建设投资24557.76万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用20483.81万元，工程建设其他费用3542.05万元，预备费531.90万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入51000.00万元，综合总成本费用40639.49万元，纳税总额4942.96万元，净利润7576.11万元，财务内部收益率19.44%，财务净现值6
6、650.73万元，全部投资回收期5.71年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积47333.00约71.00亩1.1总建筑面积72699.86容积率1.541.2基底面积28399.80建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩320.252总投资万元30068.602.1建设投资万元24557.762.1.1工程费用万元20483.812.1.2工程建设其他费用万元3542.052.1.3预备费万元531.902.2建设期利息万元271.382.3流动资金万元5239.463资金筹措万元30068.603.1自筹资金万元18991.973.2银行贷款万元
7、11076.634营业收入万元51000.00正常运营年份5总成本费用万元40639.496利润总额万元10101.487净利润万元7576.118所得税万元2525.379增值税万元2158.5610税金及附加万元259.0311纳税总额万元4942.9612工业增加值万元17038.6713盈亏平衡点万元18705.45产值14回收期年5.71含建设期12个月15财务内部收益率19.44%所得税后16财务净现值万元6650.73所得税后第二章 绩效管理系统一、 一般理论基础（一）控制论控制一词来自古希腊语，原意为掌舵术，包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多层含义。控制论是研究各类系统的调
8、节和控制规律的科学，美国数学家、控制论的创始人诺伯特维纳（N.Wiener）把控制论定义为：“设有两个状态变量，其中一个是能由我们进行调节的，而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定可以调节的变量的最优值，以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的研究表明，无论自动机器，还是神经系统、生命系统，以至经济系统、社会系统.都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。管理系统是一种典型的控制系统，管理系统中的控制过
9、程在本质上与工程的、生物的牙统是一样的，都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差，并采取纠正措施，使系统稳定在预定的目标状态上的。从控制论的角度分析，绩效管理也是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制，绩效计划的制定属于前馈控制，绩效执行属于过程控制，而绩效评价与绩效改进则属于反馈控制。（二）系统论系统是指为实现共同目标而存在的，由若干要素以一定结构形式联结构成的相互联系又相互制约的有机整体。系统论的核心思想是系统的整体观念，认为世界万物都是大小各异的系统，大系统都是由许多小系统构成，而每个小系统则由更小的子系统构成，这些众多的子系统构成一个具
10、有特定功能的整体或组织。系统论的基本思想方法，就是把研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论为绩效管理系统的建立提供了一种理念上的指导，使人们从系统和全面的角度去分析和研究绩效管理及其相关问题，帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响.绩效管理涉及组织的各个层面、部门和领域，其绩效既相对独立，又相互联系。显然，绩效管理系统作为组织管理系统的子系统，必然与其他子系统及母系统之间存在着互动与适配关系。（三）信息论世界上各种事物都是充满矛盾不断发展的，物质的运动主要是靠内部矛盾运动所产生的能量，事物之
11、间的普遍联系则靠的是信息。信息是关于事物的运动状态和规律，而信息论的产生与发展过程，就是立足于这个基本性质。信息论是一门用数理统计方法来研究信息的度量、传递和变换规律地科学，它主要是研究通信和控制系统中普遍存在着信息传递的共同规律，以及研究最佳解决信息的获取、度量、变换、储存和传递等问题的基础理论。信息论的核心问题是信息传输的有效性和可靠性以及两者间的关系。随着信息科学的研究和发展，信息观念被引入组织管理系统，逐渐形成管理信息系统的基本观念。绩效管理实质上就是对绩效信息的管理，信息论的原理对绩效管理系统的形成绩效评价指标的确定与获取、绩效管理系统的有效运行等方面都具有重要的指导作用，而且信息论
12、思想的引入还有助于在绩效管理过程中形成一种信息优势，从而更好地实现绩效管理的目的。二、 绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色，它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台，是各种管理系统的纽带，通过它来验证各个管理系统的运作效果。绩效管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面。（1）绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值，也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理，对员工的产出实施考评，可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据，同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题，有助于员
13、工个人的职业生涯发展，更好地促进组织和部门的人力资源开发，这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。（2）绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin（1992）指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM），因为，绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上，设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程，一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。（3）绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化，有效推进战略实施和组织变革。多数组织的结构调整都是
14、对组织环境变化的一种反映，其表现形式各种各样，比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，例如给员工更多的自主权，以便更快、更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具，绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。因此，组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。（4）绩效管理系统能够促进有效的沟通、辅导和授权，避免组织冲突。绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统，其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法，它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者主动报告自己的工作，管理者对被管理者工作进行评价、反馈、辅导，管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训开发，对其职业发展进行辅导与激励。这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台。这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能。绩效管理不是讨论绩效
