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1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会进行完整的内部培训； 做好培训前的需求调查与分析； 区分广义的培训与狭义的培训； 驾驭五度评估的相关内容； 了解培训有效性评估的前提。如何进行一个完整的内部培训一、做好培训前的需求调查与分析1.转变支配模式【案例】老张的一月老张是某机床厂人力资源部的培训主任，刚上任两个月，对生产厂的状况不太熟识，工作上感到有些力不从心，于是他虚心向人力资源部的同事学习，对工厂的大致状况有了了解，也觉得有了做好培训工作的信念。最近，老张利用两周的时间对全厂1500多名职工发出了培训需求调查表，需求统计、对员工需求的归类整理各用了一周时间。最终他最终做出了培训需求统计结果，
2、总共5个大项、12个培训项目，接下来须要做的就是培训支配和预算。这时，他突然接到主管销售和科研工作的王副厂长的电话，让他马上到王副厂长的办公室。老张到王副厂长办公室时，王副厂长正在大发脾气，因为该年度已经过去半年，但是其管理的销售部和科研部的员工没有一个月完成任务。但是刘经理（销售部经理）也在向王副厂长埋怨说，不仅车间供货不刚好在确定程度上影响了销售，而且他手下的人许多都是刚毕业的高校生，心浮气躁、几乎没有销售阅历。刘经理还提出，假如对销售员做一次销售技能培训，效果确定会好。于是王副厂长让老张马上组织销售技能培训，确定要把销售工作搞上去。对于调查问卷的事情老张心中有些惋惜，但是也只能是先放放，
3、他要先忙活销售技能培训。半个月后，培训班如期开课，老张请到的是有同行业背景的资深专业讲师，尽管老师的费用很高，但王副厂长还是同意了。在上述案例中，许多做培训管理工作的人可能都有过老张的经验，他做的正确的地方是进行了调研，因为培训不能无的放矢。但是其中也存在不足：一是调研的方式不是很好，一个人面对1500人，工作量很大，假如采纳抽样调查法，工作效率可能获得很大提升；二是通过发放调查问卷手段调研的信息属于个人需求，但是调研要达到的目的是组织需求，而组织需求应当从对企业的中高层管理干部的调研中获得。此外，这次培训还存在领导对销售技能培训期盼虚高的问题。通过这个案例的描述可见，企业销售业绩不好的缘由可
4、能有两个：一是员工的销售技能可能有问题；二是车间供货不刚好，而且卖的越多，对企业的影响越大。但是对于车间供货不刚好的问题，企业并没有实行措施或没有考虑，不知道是车间本身生产管理的问题，还是因为生产部和销售部之间的沟通协作问题，或者是其他缘由导致的。究竟是供货不刚好因素大，还是员工销售技能本身的因素大，企业并没有依据和结论。【案例】培训应当选军训，还是拓展？假如要组织一次针对新员工的大型封闭培训，对象以应届毕业生居多。通常培训师会采纳两种训练方法：第一，室内训练，比如内部培训课程，即拓展；其次，室外训练，比如军训。假如因为时间、费用等缘由给出确定限定条件，只能选择一种训练方式，那么选军训的人的观
5、点是提高组织性、纪律性、听从意识，选拓展的人的观点是要增加团队意识、组织性、个人凝合力。对于这个问题，大部分学员会选拓展，但是其不起确定作用，而大多数部门领导都是希望通过培训新员工，在各方面的状态上都能达到听从，至于如何实现就是须要培训确定的事情。军训和拓展都可以培育组织凝合力，拓展要相互帮助，军训要兼顾到集体利益，所以军训的特点是收，拓展的特点是放。尤其现在的年轻人已经很放、很特性，到部门后会拓展超越自己、挑战自己、激发潜能，所以军训成为企业开展培训的首选，同时这也与企业的文化有关系。军训也是有讲究的，假如军训要做出效果，也许须要七到十天以上时间，时间要稍长，目的是让员工养成良好的职业习惯。
6、由上述两个案例可知，进行培训工作的客户应当是组织，也就是运用者推断原则，即组织认为员工哪个方面差员工就是哪个方面差。所以，企业组织培训的重点人群应当是企业各级管理者，而并非一般员工。通过案例，培训管理者进行培训时要知道两个方面的内容：第一，培训需求调研什么、找谁去调研；其次，当遇到培训项目、培训需求时，要知道如何进行分析。在进行前期访谈和调研时，会涉及调研方法的问题。一般来说，做年度培训支配时，用到的调研方法有访谈法（42%）、问卷法（84%）、问题分析法（10%）、差距分析法（23%），而运用的最多的调研方法是问卷法，但是要留意调研的对象。直面问题的问题分析法或差距分析法，用的相对较少，这可
7、能是企业在做年度支配时的一个很大缺陷。因为培训者不了解企业的需求、期望，就得不到上级的确定，报上去以后可能会被搁置。2.培训需求分析的两个要素人们在工作中的实际工作表现和组织须要的表现标准之间的差异，形成了基本的培训需求。培训需求有一个公式：培训需求标准现状现实中，培训管理者在企业的实际工作环境中很难找到标准。一般来说，在企业的HR管理体系中，许多企业都有岗位职责，但是没有岗位技能标准文件，并且岗位职责的最终一条通常都是完成上级支配的其他工作，这一条的任务工作量约占百分之七八十，大多数状况下是百分之五十以上。所以，由于员工工作任务的不确定，也就不会有岗位技能标准。在外企，通常每一个员工、每一个
8、岗位都有岗位职责，假如工作超出其工作职责范围，就可以跟上司说不。而中国的大多数企业强调的是补位，也就是一人多能、一人多岗，所以这种状况就没有标准，也就无法进行现状分析，执行时的执行力就比较弱。问题是培训缺口的显象，假如达标了就没有问题，所以，紧扣问题、解决问题的培训才是有效的培训。严格来说，培训有效性不仅是学员后期行为的变更，更重要的是问题是否得到解决。3.培训需求调查的五个要点培训需求调查的五个要点包括：第一，明问题；其次，查缘由；第三，知要求；第四，定标准；第五，统现状。明、查、知、定、统是做好培训需求调研最基本的五个步骤，相对来讲有些原则性。4.培训调研的类型一般来讲，培训调研有三种基本
9、类型：年度调研通常而言，培训部做的最大的可执行规划就是年度需求调研。比如，有些企业是协作三年、五年或者十年规划，提出一些培训上的要求，而且在可操作性方面，许多规划可能还是定性的。所以，企业面对的最大的执行性的支配就是年度支配。项目调研当其他部门有培训需求时，培训部就要做调研，分析问题，找寻解决方法。课程调研课程中的调研就是调研状况，如老师在讲课过程中询问学员的需求，但要留意在实际操作时只能微调，不行大动。因为老师已经打算好所要讲的内容，假如现场临时发生变更，就会出现问题，甚至有时提出的要求会超出老师原来的探讨领域。假如课程调研中发觉问题，一般是与项目调研没有做好有关。表1 培训调研的类型表需求
10、调查分类调查目的调查对象调查方法年度需求调查战略董事会、总经理面谈、企业战略支配年度支配职能部门经理面谈、部门年度支配职位要求管理者与下级调查表抽样面谈绩效考核表个人成长愿望管理者与下级员工发展规划项目需求调查了解主要差距确定培训重点知道培训支配目标学员其干脆上级面谈调查表课程中需求调查了解学员主要差距、确定培训重点学员课前抽样小组沟通5.培训需求调查的四个常用方法培训需求常用的四种调研方式是访谈法、问卷法、问题分析法、差距分析法。访谈法访谈法，就是找人去谈。访谈对象。访谈法的访谈对象一般是公司老总、各部门经理。访谈内容。访谈时面对的层级对象不同，谈话的内容、须要了解的信息也不同。访谈层次。访
11、谈有三个层次的需求：组织需求、部门需求、岗位技能需求。访谈重点。对于高管来讲，与其进行访谈的重点，一是要确定组织的培训方向，包括公司明年培训大致的总体要求和明年公司的整体战略重点；二是确定公司明年的关键业务流程和关键业务岗位。通常而言，培训管理60%70%的费用应当投到公司重点方向上的一两个部门或者岗位的业务序列上；对于其他部门，首先保证重点，这样做才能真正服务于企业的战略；同时，至少会取得阶段性的成果。从培训管理者的角度而言，不管是培训部队经理还是培训总监，要想把业绩能够排得更高或者要尽量回避所面对的一些风险，确定关键业务流程之后，部门调研、中层调研要在老总的关键标准业务流程和关键岗位要求下
12、，告知老总企业重点须要哪些关键岗位技能。从员工层级来说，员工不是不须要调研，而是在调研时方向已经很明确，与员工调研时就是主要分析企业须要与员工实际实力有什么样的差距。总之，在整个访谈法调研过程中，三个层级的人不同，调研的内容也不同。一般来说，企业的老总的看法是最关键的，培训管理者了解其信息的方法主要有三个：第一，曲线法，顾名思义，就是自己见不到老总，但是可以通过自己的上级询问老总的看法，须要留意的问题是，要把想要了解的事情、问题具体地列出来，否则可能达不到效果；其次，文本法，即通过老总写的东西、老总的讲话，从中好好探讨、体会其所谈道的企业问题，了解他的思路；第三，旁听法，即在有条件的状况下，培
13、训管理人员可以通过旁听公司的行政办公会甚至是一些部门办公会、例会，采集问题。问卷法优点。问卷法的优点比较明显，即批量比较大、效率比较高。缺点。问卷法的缺点是，问什么答什么，对被调查者回答的背景不了解。问卷法最好是与标准化和主观性的问题结合起来，或者是在基本了解部门问题或想法之后，再做具体沟通，比如为什么不选某个选项，或者他指出的部门问题的背景、主要表现是什么，希望怎么去解决等，对于更深层次的问题，再进行访谈，这样效果比较好。要点提示培训需求调查的四个常用方法：访谈法；问卷法；问题分析法；差距分析法。问题分析法问题分析法，就是先界定问题，然后分析缘由。【案例】A公司的培训需求调查A公司是一家生产
14、机器设备的厂家，公司在年底客户满足度调查中发觉，客户的满足度降低了30%。在目前行业竞争很激烈，同时客户所在行业对设备稳定性运行保障度提出更高要求的同时，客户满足度降低将会严峻影响将来的销售业绩。因此必需尽快解决客户满足度降低的问题。而这个企业的大背景是电信设备制造商的客户都是一些电信运营商，如电信、移动、联通等，所以客户满足度降低，确定不是好事。通过分析的过程、在调查客户满足度时发觉，引起客户不满的主要缘由是公司技术人员在进行紧急抢修的过程中支配外来回过于频繁，导致工期过长、效率过低，不能按紧急抢修任务完成任务。导致这一问题的缘由有：一方面，修理人员在机器发生故障后，不能立刻推想故障所在或错
15、误推想故障所在，导致客户到修理处时带错了配件或者工具，只能增加支配外来回，这占客户不满足因素的40%；另一方面，未记录修改、管理不规范，就是之前许多修理人员为了赶快完成任务，常常将机器的许多参数数据进行更改，但是却没有做记录，导致其他人工作时困难，这占客户不满足因素的30%。此外，对于故障发生错误推断的缘由还有许多，如缺乏服务意识和训练、缺少对产品的了解、缺少客户信息、内部本身合作问题等。在上述案例中，通过这些调查分析，企业首先要开服务理念的课程，但是这不是重点。该企业的核心或重点课程应当是本身的产品课程和故障分析课程，同时还要有CRM的客户管理体系和内部客户信息传递流程的建立和培训、探寻客户信息的一些技巧、内部合作问题、修理零部件的配给流程的建立和培训等。所以，培训管理者要做到最高一级管理顾问，其职责不仅是要告知部门应当开什么课的问题，还要告知在管理上实行哪些手段。因此，上述企业的最好的解决措施包括：第一，制定规范化的工作流程，依据不同产品规格重组修理队伍；其次，进行产品和技术培训，包括探寻式的询问技巧。一般来说，企业面对问题主要有两种解决手段：一是培训，二是管理本身。培训主要是解决技能问题，只能产生确定影
