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1、领导者行为领导风格目标：n 对“工作行为”和“关系行为”进行解释并用行为指标来描述这些行为n 给出高工作、低工作行为和高关系、低关系行为的例子n 分类不同的行为为：高工作、低工作行为或高关系、低关系行为大纲当您的组织开始成长和发展时，您就需要发展新的、更优秀领导者，这对组织的成功是非常重要的。以前，人们认为一个人领导他人的能力是与生俱来的，要么您拥有这种能力，要么就是没有。随着对新领导者的需求不断扩大，人们开始尝试寻找一些可以被单独拿出来学习并发展的领导者特性。当他们进行了这方面的研究之后，他们发现领导者其实和其它人一样，只不过是行为方式有所不同。当您在与自己组织中的成员打交道的时候，他们会因
2、为您所表现出的各种不同行为而受到不同的影响。作为一个领导者，决定您是否成功的最重要因素就是，您如何以及何时运用这些行为。为使您能够发展和改善自己的领导风格以达到最高的领导效率，第一部分的内容将表述两个主要概念：工作行为关系行为在这一节里，您会学到工作行为和关系行为的构成，您也会看到这两种概念是如何相结合的，而这种结合又是如何形成领导风格的。事先准备在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其它人更有办法推动您努力工作。在开始本节内容之前，请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是说套话，并请阐述的越明确越好。例：“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是使我能明确自己的
3、责任所在。”“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他.” 回想一下当您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为您的领导者可以或应该做些什么来帮助您？ 关键点工作行为：即领导者确定工作角色时给予指导的程度。例如说明该做什么，如何做、何时做、何地做、如何分工等。关系行为：即领导者在进行双向（或多向）沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的多少。具体表现为：l 确立目标l 组织安排l 确定时间进度l 指导l 控制具体表现为：l 支持l 沟通l 鼓励互动l 有效倾听l 提供反馈领 导 行 为 高中等 关系行 为低 工作行为 高 （指导行为）领 导 行 为高：关系
4、高：工作低：工作 高：关系S3 S2 S4 S1低：关系 高：工作低：工作 低：关系高关系行为低 工作行为 高 （指导行为）领导者行为模式 目标：l 讨论并运用情境领导模式l 了解在各种情境下，哪一种领导风格各个最有可能成功l 培养用不同领导风格来匹配不同的被领导者准备度状态的能力l 明白领导风格与准备度配合不当时会产生的短期和长期影响大纲强调判断准备度的能力是极其重要的。既然所有被领导者的能力与意愿不同，您的判断将最终支配您认知被领导者的准备度。不管职位关系如何，最重要的是针对被领导者的准备度来应用相应的领导风格。仅仅知道有四中领导风格可以被选择使用是不够的，您也必须知道在什么时候来运用它们
5、，对于每一个特定的情境，只有一种风格是最适合的。在这个单元里，我们将介绍情境领导模式。我们将提供一个框架来诊断不同的情境，并且描述出在特定的情境下，哪一种领导风格成功的可能性最高。情境领导是在下列条件的相互影响下进行的l 领导与被领导者关注同一工作l 被领导者在履行一个特定的工作或活动十所表现出的准备度l 与准备度相匹配的领导风格你不能绝对的影响他人，也不能绝对的领导他人。使用情境领导模式将增加您领导成功的可能性，同时能提高您的领导效率。这是一个诊断模式，有助于你做出最深思熟虑的决策情境领导领导者的行为高：关系低：工作 式 与 参推 销 式 高：工作高：关系 权 授低：关系低：工作高：工作低：
6、关系知式低 工作行为 高（指导性行为）有能力有能力 没能力 没能力有意愿没意愿 有意愿 没意愿并自信或不安 或自信 或不安R4R3R2R1被领导者主导 领导者主导被 领 导 者 准 备 度领导者行为反馈目标：l 了解您主要的领导风格l 测定您的支持风格，并构成风格概貌l 明白您风格概貌的强项与需要扩展的范围l 指出需要培养与扩展的范围大纲现在，您已经有机会评定情境领导对被领导者的效用。毫无疑问，在实际生活里当您在工作中影响他人时，您一定会有运用情境领导模式的想法。当您努力地想成为某种领导时，首先您需要了解您是怎样的一位领导。l 您的主要领导风格是您通常使用的风格。l 风格范围指的是您曾经重复使
7、用过所有不同领导风格的总和l 您的风格适应能力是您在一个特定的情境中按照被领导者的准备度而适当的改变您领导风格的能力。领导评估表的设计领导者的自评表各自都由十二个情境所组成，代表各种不同的环境，团队准备度的状态与可选择的领导风格。当您完成自评表时，您就选择了在那种特定情境中最能代表您领导方式的风格。当他人为您完成他评表时，他就选择了他认为在那种特定情境中最能代表您的领导方式的风格。360度评估分析：l 第一页的模式代表了在每一个风格象限里的平均值（风格概貌），与适应能力分数的平均值。l 第二页包括九个小的模式。每一个领导者的他评表所得到的反馈都单独的注明在这一页上。（通常有两个到三个空的模式，
8、除非您派发了八个领导的他评表。）中间的模式是为了将领导者的自评表的数据转移过来做比较使用的。l 第三页包括了风格/准备度矩阵。这个矩阵不只表示了您风格使用的次数，同时也标明了在不同的情境里，您的风格与准备度状态相匹配的次数。在领导者的他评表里，每一个反应都有一个X来代表，并且在每个框格内还有次数的总和。反馈说明以下是关于我们将要提出的一些基本的学习要点的描述，我们应该怎样学习呢？我们应该问自己：“在影响或领导他人时，我的倾向是什么？”，要避免从这些反馈中试着得出一个“成绩”，或评估自己是一个“好”的或“坏”的领导。主要风格主要风格是指您经常使用，且使用得最为得心应手的那种领导风格。在情境领导模
9、式中，标有最大反馈数字的象限意味着您的主要风格。次要风格这是您的“支持风格”或“后备风格”。既是当您没有使用您主要风格时所出现的。次要风格分布于那些有2项或更多反馈的象限中，主要风格的象限除外。风格范围/风格概貌风格范围是指您的主要风格和次要风格的总和，它揭示了您在试图影响他人时所能展示出不同行为的弹性范围。该范围或概貌）通常包括两种甚至三中显著的风格。在多数情况下，至少有一种领导风格是你很少使用的，甚至根本未曾使用过的。风格适应力风格适应力是指在特定的环境中，您的领导风格与被领导者的准备毒相匹配的程度。风格范围是指所有您曾经重复使用过的风格；风格适应力则是反映您灵活运用正确的领导风格的程度。
10、风格概貌组织文化，文化组成员，甚至某种程度上您的个性，都会影响到您所表现出来的领导行为，在结合主要风格和次要风格对领导者进行分析时，我们将会看到，所有的领导者都有自己习惯并擅长于使用的领导风格，每种风格概貌都有相应的优势和劣势。经过分析，我们从“领导评估表”中所获得的反馈资料的出了领导风格的一些特征，这是所获得的关于风格概貌的标准信息，凭借这些信息我们可以更深入的解释所有的反馈资料并从中学习。风格概貌1-2领导风格为S1和S2的领导者一般倾向于增加或减少其关系或支持行为。但是，除非让他们发号施令，否则他们就觉得不舒服，他们只有在进行管理或组织及指导他人时才会感到舒服和自在。这种风格概貌在技能导
11、向型的组织里比较常见。风格概貌1-2一般适用于处于较低或中等准备度的被领导者，在时间很紧的危机情形下尤其有效。但在危急或压力过去以后，这种风格的领导者往往不能最大限度地去开发被领导者，知道其能够正确地S3或S4领导风格为止。在所描述的所有风格概貌中，这种领导风格最可能导致“细枝末节管理”。风格概貌2-3领导风格为S2和S3之间的领导者，一般适用于去领导准备度处于平均水准的被领导者。这些领导者往往发现自己难以及时、有效地处理频繁出现的绩效问题。当被领导者需要的时候，这些领导者往往会花上比被领导者所需要的更多的时间与他们一起工作。这是最常见的一个风格概貌。这种风格概貌的缺陷是，当需要使用S1或S4的领导风格时，领导者经常会犹豫不决。S1和S4是有风险性的两种领导风格，运用不当极有可能引起许多危机。例如，如果某个领导者在某项工作期间管理一位处于R1准备度的被领导者，却R4领导风格时，情形极有可能恶化，并出现严重的问题。另一方面，如果被领导者的准备度相当高，您却运用了S1的领导风格，这时，被领导者很可能会产生
