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1、公司应如何设立人员岗位-7-16：18:50作者:长松征询阅读次数:13次 制定岗位的本质在于将工作种类进行一种细致、效率的分工,因此公司在拟定了人力资源部门之后，对各部门层级如下的各个岗位设立,就是将部门的职责和业务流程中相似或者类似的任务合并同类项,拟定出岗位,这是基本的原则。 岗位序列是具有相似工作性质和任职规定的一类岗位的通称，其划分要根据公司战略，同步也要结合组织规模因素。 不同组织根据业务特点以及管理需要，岗位序列有不同的划分。某些比较大的组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量管理序列、设计研发序列、生产管理序列、生产技术序列、工程管理序列以及工程技术序列等;将
2、职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。 一种组织有多少层级,意味着有多少层报告关系,这直接影响着组织的效率。组织层级一般根据公司组织规模以及管理者管理幅度而定。组织规模越大，组织层级会越多；管理者管理幅度越大,组织层级就可以减少。划分岗位层级要考虑既有人员状况,同步预留将来发展空间。 由于信息系统的广泛采用,此前管理幅度为1个直线下属的老式管理模式已不再适应公司发展需要,随着管理技能的提高以及信息系统的普及,管理者管理幅度有大幅提高的趋势。另一方面，市场竞争的加剧对组织反映能力提出了更高规定,老式层级制管理不能适应公司发展需要,在此背景
3、下,公司组织构造扁平化是将来发展的重要趋势。 典型的公司岗位层级设计为董事长、总经理、副总经理、总监、部门总经理、部门部长、主管以及员工等多种层级,诸多公司还加上副总监、部门副总经理、部门副部长等中间层级,因此公司的岗位层级少则4级,多则十几级甚至二十几级。 需要指出的是,不同的岗位序列岗位层级也许不同，某些职能岗位序列层级也许少些，而某些业务岗位序列层级会多些。 公司应对不同序列人员制定不同的人力资源管理政策，具体体目前招聘、培训、薪酬、考核及职业发展等方方面面。例如,诸多公司对销售人员实行浮动薪酬比例较大的薪酬政策,对职能人员实行浮动薪酬比例较小的薪酬政策。在薪酬竞争力上，往往根据不同序列
4、采用不同的方略，核心业务岗位人员实行竞争力薪酬，对其她岗位人员实行市场平均薪酬方略,在招聘、培训、考核等方面,不同的岗位序列亦有所不同。 长松征询观点:做好公司内人员定岗问题，让人员各尽其才。长松组织系统工具包数千家公司成功发展壮大的选择，值得您的信赖!点击征询公司岗位分类划分原则-00510:0：26作者：长松征询阅读次数：次管理岗位:对公司经营与管理系统的高效运营和各项经营管理决策的对的性负直接责任,如：总经理、常务副总经理、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、车间主任、仓库主管等。 专业岗位：对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任,如成本会计、税务会计、
5、绩效薪酬专人、经营筹划员等。 技术岗位:对公司产品和技术在行业中的先进性负直接责任,如技术员、工程师等。 市场岗位：对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如业务经理、大区经理、市场经理等。 操作岗位：生产一线的操作岗位。 辅助岗位:与公司经营与管理有关度较小的岗位，如保洁员、保安、厨师等。根据不同公司的特点和薪酬设计的需要,岗位分类进一步细化，例如,管理岗位可以分为高层管理岗位和中层管理岗位,市场岗位可以分为市场一线岗位和市场支持岗位等。 长松征询观点:公司岗位原则的划分是结合公司的实际状况来进行划分的，长松组织系统工具包数千家公司成功发展壮大的选择,值得您的信赖!点击征询解
6、读如何做好岗位评估-0-110：02作者:长松征询阅读次数:3次 (一)、岗位评估的作用 岗位评估是指通过某些措施来拟定公司内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的成果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的根据。岗位评估的作用品体讲有如下几点：、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的见解趋于一致和满意，各类工作与其相应的薪酬相适应; 、使公司内部建立某些持续性的级别，这些级别可以引导员工朝更高的工作效率发展; 3、公司内部的岗位与岗位之间建立起一种联系,这种联系构成了公司整个的薪酬支付系统; 4、当有新的岗位设立时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬原则。 (二)、岗位评估的原则1、岗位评估的是岗位而
7、不是岗位中的员工； 2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让她们对岗位评估的成果产生认同; 3、岗位评估的成果应当公开。 (三)岗位评估措施 常用的岗位评估措施有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法，排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。如排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的规定进行排序的岗位评估措施。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。 长松征询观点:公司进行岗位价值评估,制定出具有鼓励性的薪酬管理制度。长松组织系统工具包数千家公司成功发展壮大的选择,值得您的信赖!点击征询公司员工岗位价值的定位06-15
8、 08:3:50作者:张涛阅读次数：8次 员工岗位工资根据岗位价值拟定,是员工劳动价值的体现。 1）岗位工资提成固定工资和绩效工资两部分 2)除高管人员外,不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不同：中层管理人员(部长、部长助理)固定工资和绩效工资的比例为6：;一般员工固定工资和绩效工资的比例为:3 3)固定工资按月发放，绩效工资与考核成果结合方式。 4）集团根据员工年度的考核成果调节该员工的岗位工资级别。 5）员工试用期工资为岗位工资的80%,不参与绩效考核；试用期结束后，按正式员工待遇执行 6）为鼓励员工长期为集团服务和奉献，保持并提高员工忠诚度,设立司龄工资,月度发放。 长松征
9、询观点：人才对公司发展很重要，辨认人才是 需要技巧的，那么中小公司的领导该如何辨认人才呢?长松组织系统工具包可以从公司辨认人才、选拨人才等全方位打造科学公司管理体系。点击征询与否所有岗位都要考虑生涯规划-0-141:2:46作者:长松征询阅读次数:次 与否所有岗位都要考虑生涯规划，不是的，有些岗位不一定要做生涯规划,例如说电工,电工再怎么样晋升还只能是电工,最多是优秀电工、资深电工，不也许变成技术部经理或营销部经理，这样只能导致公司损失一种优秀的电工,多了一种平庸甚荃不称职的经理。 事实上,无论公司将生涯规划通道职系规划得如何细致,总会有个别岗位受岗位自身特性，所限难以我到相应的生涯规划通道职
10、系。因此。生涯规划只针对那些公司任职人数比较多的岗位,给大部分员工以规划的前章和布望，不必苛求所有的岗位都需有发展的通道公司基于人力资本视角的分类法-0-0 1:09:31作者:张涛阅读次数：次 . Lpakt和Snell从人力资本理论视角出发，觉得人力资本的特性重要是价值性和稀缺性。按此原则,可以将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。 核心员工:高价值-高稀缺的员工。她们掌握了特殊的知识和技能,而这些知识和技能与公司的核心能力密切有关,可觉得公司战略目的做出卓越奉献，例如微软的研发工程师就属于此类。 独特员工:低价值-高稀缺的员工。她们有非常特殊的、不易习得的知识和技能,因此相
11、对紧缺,其价值奉献是至关重要的,但不与公司核心能力直接有关,例如公司的法律顾问等。 通用员工:高价值-低稀缺的员工。她们掌握的知识、技能可觉得执行公司的战略目的奉献价值,与公司核心能力有关,但是在劳动力市场却很容易获得,例如会计、营销人员等。 辅助员工：低价值低稀缺的员工。她们掌握一般的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于公司来讲,她们重要从事操作性工作，其奉献价值与公司核心能力间接有关。 对于这四类员工的管理，应有所区别。必须注重核心员工的内部开发和长期承诺,为了使她们的奉献最大化，公司可以考虑合适授权鼓励她们参与决策和工作上的自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制,根据员工的特点建立以培
12、训开发成果为导向的考核制度和以鼓励为目的的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简朴,重要是建立长期合伙的伙伴关系,注重叠伙、联盟关系的维护即可。这一类员工最佳采用团队方式进行管理,注重与这些知识团队的沟通、信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对通用员工的管理，要以职位为核心,关注环绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能,注重直接获得员工即期的生产效率和价值。因此，在招聘环节,要建立合理的工作分析,明确任职资格,执行严格的招聘流程;在培训开发环节,要让员工在短期内熟悉业务,尽快上岗;在考核环节,必须环绕近期绩效,建立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后，对于辅助员工，可采用租用式、短期合同等
13、方式来获取。诸多公司都将其辅助员工外包管理,投入较少。 长松征询观点:创新是一种公司生存和发展的灵魂。长松组织系统工具包为公司的创新插上飞翔的翅膀。点击征询公司基于波士顿矩阵的分类法06-0715：7:54作者:张涛阅读次数：11次 基于波士顿矩阵的分类法 波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具,有助于理解多元化业务和协助管理者建立资源分派决策的优先目的。有些学者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图1,横轴是“员工对公司的奉献”,纵轴是“公司对员工的控制力”，可将公司的员工分为如下四类：明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。 明星类员工:奉献大-控制力强，涉及研发人员和
14、市场开发人员等。 问号类员工:奉献大-控制力弱,重要来自于战略部门的员工。 金牛类员工：奉献小-控制力强,涉及一般秘书、办事员、行政服务人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。 瘦狗类员工:奉献小控制力弱,涉及由于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。 对于明星类员工,要进行整体管理(oiicmanagent）,即为她们提供富有挑战性的工作，发明良好的工作环境，建立公平合理的薪酬制度以及公平的晋升制度，可以提高她们的工作满意度并赢得员工忠诚。但是要获得她们的组织承诺,就需要通过实现共同愿景来达到她们的职业发展需求,使她们产生“主人翁意识”;对于问号类员工，要更多地关注她们的工作环境,在管理过程中应
15、当将她们视为超越伙伴关系的战略盟友,予以更多的信任,甚至在必要的状况下提供更多的服务,例如为她们提供培训机会，提供沟通、交流的平台等;对于金牛类员工,要在人力资源管理中引入营销观念，把她们视为内部顾客，研究并满足她们的需求，最后赢得她们的满意;对于瘦狗类员工,实质上就是公司将非核心业务通过外包给合伙公司来完毕,对于此类员工的管理重要通过公司和合伙公司之间的市场机制和合同管理来实现。 上述两种分类措施及其管理有些相似，但是不得不承认,这两种员工分类管理措施是管理者必须注重的。由于员工忙碌并不等于发明了价值,即便发明了价值，这种价值的本质与公司的核心能力与否有关呢?科学确立辨别各类员工的原则，是实行这两种员工分类管理措施的核心。 长松征询观点:创新是一种公司生存和发展的灵魂。长松组织系统工具包为公司的创新插上飞翔的翅膀。点击征询岗位设计的三个原则-066:2：作者:阅读次数:1次 从提高效率与控
