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1、分销中心学习材料窄道上的超级坦克日本铃木公司独特的生存之道当丰田法则充斥书店，丰田汽车超过通用汽车成为世界第一的时候，这个庞然大 物的生存方式，是否适合所有的企业？不一定。铃木汽车找到了自己独特的生存之道2006年 4月 6 日，日本汽车销售协会公布了2005 年度新车销售排行榜，丰田花 冠（Corolla）以146,119台的记录连续3年占居榜首。第2位是销量124,515台的 丰田小型车威姿（ Vitz ） ，本田飞度（ FIT ）以1 1 6 , 980台居第3位。但不要就此认为，现在日本卖得最好的车便是花冠。如果把微型汽车也计算在内， 这个排名可能要发生很大变化。在已经登记的销售额排行
2、榜上，铃木汽车公司“Wargon”的销售量大概是花冠的2倍，位居首位。同样来自铃木公司的另一款车“奥 拓”则位列第 4，超过排在第五的丰田威姿。而且，铃木远离日本本土的市场优势更加明显。在印度，铃木公司实际上拥有接 近 60%的市场份额，数年内击退了丰田、本田和通用汽车等的进攻。日本东洋经济 周刊评价说，“如果注意的话，在全球新兴市场冲击的日本汽车生产商中，铃木公 司始终走在最前头”。汽车行业的众多巨头选择瘦身以度过难关，给了铃木公司向世界展示实力的机 会。 3 月份，铃木从通用汽车回购了公司的部分股票，通用将其所持有的 20%铃木股 票卖掉17%，这笔交易超过20亿美元，大约是铃木2年的利润
3、。在 2005 年 10 月，通用汽车出售手中的富士重工股票，日本丰田购买了其中一部 分，不到4亿美元。当时日本媒体说这是“对通用汽车的资金支援”，很是热闹了一 阵。而作为中小企业的铃木公司，一下子拿出了6倍于丰田的金额，几乎就是给了通 用汽车一笔“救命钱”。1981 年，铃木公司与通用汽车合资时，销售额不过 4600 亿日元，营业利润不过 100亿日元。 2005年，铃木销售额超过2.5兆亿日元，铃木全年利润达1080亿日元， 连续第六年利润创历史新高。对此，铃木公司会长铃木修笑着说：“没有想到会变得 么大”，他还是用标牌式的口头禅界定了铃木的业绩：“我们是汽车公司里的中小企 业”。在200
4、5 年的铃木国内业贩店大会上，铃木汽车邀请了 700多人参加最后的酒宴， 这些人都是业贩店的店主，多数是夫妻。董事长铃木修一一敬酒过去，并与店主的妻 子跳舞，营造融洽关系。一位分析师说：“这种擅长各项文艺的会长，在丰田领军人 物中是没有的。”这只是铃木修的一面。这位年逾七旬的老人，在铃木公司担任总裁和CEO的时间 已经达到28 年，是汽车行业中在位时间最长的领导者。到 2000 年，铃木修已经成功地把铃木打造成一个生机勃勃的国际化汽车企业。 他给铃木汽车的定位是：为那些并不富裕但人口众多的地区制造略显粗糙但价格低廉 的产品微型车。这些地区包括印度、中国以及东欧。这一年，铃木修从公司总裁的位置上
5、退下来，但仍然坚持担任董事长。家人和朋 友都劝他退休，但铃木修有自己的主意。“我要战斗到死，”他说。 有力的业贩店在日本找到一家铃木汽车的展厅并非易事。随处可见的是丰田汽车的经销店。建 立大型展厅，提供周到服务，这是汽车行业销售的惯例，而丰田则是这方面的霸主， 仅在日本，它就拥有 5000家这样的店面。2005 年夏天，丰田还专门建立了只销售豪 华车的雷克萨斯店。要找到铃木的销售点，只有在汽车修理厂和二手车行。在日本，这种卖铃木车的 店大约有4 万家。铃木将其称为“业贩店”（铃木称之为副代理店），其80的销量 来自这种业贩店。在微型车市场，铃木的业贩店优势明显。与铃木公司激烈争夺日本市场第一的
6、丰 田公司子公司大发重工业（Daihatsu）也有4万家业贩店。其社长蒲辉性说：“我们 业贩店销售只占总销售额的 50（剩下的是在展示厅销售），绝对不能和铃木公司的 业贩店相比。”业贩店可以同时销售不同公司的车型，铃木公司有4000家店有力的业贩店，他 们每年销售的铃木车比大发车多至少几十台（要知道，日本一家店平均年销售铃木车 也就在200 台）。在大发公司，这样的店只有2500 家。市场份额的差距也由此而生。虽然这些副代理店的任期是 5 年，但铃木公司坚持每年替换 10。因为这样可以 把更多的代理商吸纳到铃木公司的销售体系，并教会他们如何做生意。“那些人再返 回业贩店的话，销售将急速增长。”
7、铃木修说。作为较晚才加入汽车行业的制造商，铃木当初没有实力在全国构建展示厅。铃木 修说：“如果没有能力直接销售的话，那就请别人销售”，并从 1970 年代起开始构 建业贩店的销售网。和丰田的销售服务比较起来，铃木只在业贩店摆放商品目录、价格表、以及广告 牌，店主多是夫妻，有的甚至不清楚订单的填写方式。在铃木公司，专门有人负责国 内销售，只要接到业贩店电话，销售人员会立刻赶去解决问题。在微型汽车市场，铃木公司的这种业贩方式，非常适合铃木主打的微型汽车，这 让丰田大发、本田、日产等大吃苦头，连战连败。在日本，微型汽车可以说是家庭主 妇的脚，主要用于日常接送孩子和购物的。这类消费者多数不会特意到展示
8、厅。他们并不十分关注品牌，而是关心一旦发生 故障，修理工厂是否可以很快派出代用车，并接受修理。能满足这个条件的，就是那 些平时位于住所附近的修理工厂，也就是铃木的业贩店了。永远削减成本铃木系列车型的定价很低。在日本以外，铃木汽车的热销地区多是发展中国家。 一个主要原因是，铃木车的设计略小于标准车型，且没有多余修饰，比较省油，且价 格在当地消费者能够负担的范围。很多大型汽车企业发现，在那些油价超过每加仑 4 美元然而人均收入却以上百美 元而不是上千美元来计算的地区，铃木汽车是绝对的市场主导。当这些巨头试图进入 这个市场的时候，他们发现非常困难。1998年2月，美国通用汽车总裁理查瓦格纳 曾对华尔
9、街日报说：“我不知道到还有谁是最好的制造低成本车的企业，但他们必须 达到铃木的标准才能存活。”铃木公司奉行保守的财务政策和成本节约战略，因此尽管产品售价不高，却获得 了足以和大公司媲美的利润。铃木修是个顽固、严谨、节约的人。铃木汽车的员工觉得铃木会长更像一个絮叨 的父亲而不像一家大公司的CEO。在财务方面，铃木修不但非常保守，而且事必躬亲。 他几乎参与了公司每一方面的业务，经常深入一线来检查他们节约成本的方法。削减成本几乎已成为铃木修生活中的一部分。铃木公司配有司机的汽车只有两 辆，多数人都要乘坐出租车。在铃木总部所在地的静冈县车站，人们会有机会看到铃 木会长从散客列车上下来。这也形成了铃木产
10、品的价格竞争力。在日本，铃木公司每个部件的定购数量仅次于丰田和本田，因为他们总是努力使 不同车型使用尽可能多的相同部件，以达到规模效应。在新德里郊外的合营公司工厂，虽然是印度最大的汽车公司，但非常朴素，就好 像是中小企业的总公司。工厂内部像日本公司一样，在一间大房间里进行办公， 20 人左右为一个单位，桌子相对而放，一望无际。课长自是不用说了，部长也没有个人 的办公室，副社长办公室兼作会议室，非常窄，摆设简单。与供应商谈判的也是大房间，放了很多的桌子和椅子，谈判结束，拉吊垂在桌子 上面的绳子，关灯。在工厂，组装线的零部件由零部件制造厂直接供给。为了降低运 输成本，主要零部件制造厂都在铃木工厂很
11、近的地方，与铃木的总公司一模一样。在做公司CEO的时候，铃木修永远在寻找削减成本的方法。每年，他都要到很多 工厂去实地考察，之后提出建议。一次，在3 天的工厂考察之后，铃木修提出了一份 215 页的成本改进建议，包括减少工厂 18000 盏灯里面的 1900 盏，这样每年可以节省 4 万美元的电力支出。在铃木公司，使用白色涂料和黄色涂料并不仅仅是颜色上的区别，铃木修曾经亲 自过问一家工厂，让他们使用白色而不是黄色涂料，原因是他发现白色的每桶便宜几 美分。这种情况对于公司员工来说早已习以为常。如果有机会去铃木总部参观，别指望看到漂亮的前台小姐。铃木公司认为前台接 待是不必要的成本。公司设立了指示
12、标志，引到你到一个大厅，那里有电话，你可以 用此来联系你要见的人。铃木设计车型的时候也经过考虑，尽量和最大的竞争对手使用一样的零部件，因 为他们的零部件厂商已经有了大量的现成产品。在工厂布局上，铃木要求配件供应都 在工厂附近，各个工厂距离总部都不超过1小时车程。 1993年9月，铃木修曾对福 布斯杂志说：“我们是制造微型车的企业，因此我们关心每一分钱的成本削减。”铃木修社长还提倡“1 钱的节约”（钱是日币的单位，等于 0.01 日元）。这些大 多在实际生产中得到体现。在铃木公司日本湖西工厂的奥托生产线上，光线与平常的 荧光灯光线不同。抬头看会发现，屋顶上部有非常大的窗户。生产线旁边的收纳台在
13、数年前还是电动输送部件的装置，现在已经停用了。铃木的收纳台采用斜式，部件由 于重力而自然移动。“重力和光都是免费的，学会用免费的东西。自铃木担任社 长以来，这就是他的口头禅，”湖西工厂的管理课长说。铃木修说，丰田是教科书，但是丰田换了太多任总裁，反而不能把思路贯彻下去。 在他看来，保持既有优势，才能继续开拓新的优势。尽管这样，铃木公司仍然充满危机意识。他把折旧率提高到45%, 23年内就 要收回固定投资。而按照日本税法，一般折旧率是20%，丰田公司的折旧率高于业界 平均，也只有29%。为了加速折旧而不盲目扩大生产线，铃木公司以2换班制加3个 小时加班来增加实际劳动时间，这样一旦遇到减产时期，调
14、整回去即可。铃木修认为，为对微型车实行税收优惠的标准是日本独有的。如果微型车的优惠 标准废除的话，铃木公司的销售将受到很大的打击。而且，微车本身价格低，抗风险 能力差。“我们要建造一个堡垒，三年之内不管发生什么都没事，”他说。 印度的“丰田”印度市场是铃木修的杰作。铃木在日本的销售商一般都是小规模，每年平均销售 200 辆车，而在印度，这只是销售商每个月的数字。2006年2月，印度最大的汽车制造商Maruti Udyog Ltd,也是铃木在印度的合 资公司，接待了来自日本铃木公司的2400个经销人员。铃木拥有Maruti公司54.2% 的股权，希望它的销售人员能够从Maruti的销售人员那里学
15、习如何卖掉更多的汽车， 在2005年，印度的300个销售商卖掉了500万辆，而日本的3500个销售商只卖掉了 70 万。和在日本不同，铃木在印度的经销商网已非常近代化，展示厅销售，重视顺客满 意庢。现在拁任铃木全司海外营销的中西真三专务笑着说：“在印度，我们向丰田学 习，不断引进其销售经验”。MarutiUdyog 被人称作“印度的丰田”，多少令人觉得啼笑皆非，却是对铃木公 司最好的赞美语。1982 年，铃木修第一次来到印度。新德里空旷的街头让他十分兴奋，这是一个销 售汽车的好地方。铃木决定把公司一半的利润投入到印度市场，日本国内都觉得他有 些疯狂。这么大的投资，在这样一个并不发达的市场，如何
16、收回？“但是我觉得，既 然铃木在日本不是第一位的，那么就让我们去一个能够让铃木成为第一的市场吧，” 他说。Maruti从Mimi800车型开始，牢牢掌握市场，把日本和美国的对手甩在身后。20 年后，当铃木修因某次公干走出新德里机场的时候，说“我看到的是交通堵塞”。这 时，铃木在印度的销售额度占市场的 56%，在人们拥有汽车的量中，铃木公司的车占 60%。大街上，一半以上的汽车都带有铃木公司的标志。今天，印度已经成为亚洲地区，排在中国和日本之后的第三大市场。印度有10.8 亿人口，预计到2010年销量有2倍的增长，达到200万辆。今年,铃木印度合资公司 的第二个工厂也要开始生产，只要维持现在的市场份额， 2010年铃木在印度就将销售 100 万辆汽车。随着一款柴油车在今年上市，以及最近对小型车的税费减免，那些大型车厂商在 印度可能被 Maruti 落得更远。而这种优势已经开
