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1、知识经济时代人力资源管理发展趋势-虚拟化人力资源管理王 忠（武汉科技大学管理学院, 430081）提纲 虚拟组织的浮现、现代信息通信技术的发展直接导致虚拟化人力资源管理的产生。本文采用开放系统的观点，分别论述了人力资源管理虚拟化的决策模型、实行形式，并讨论了虚拟化人力资源管理的积极与悲观功能，探讨了人力资源管理职能业务外包的趋势将会对人力资源部门角色转变产生的某些深远影响。核心词 虚拟化人力资源管理 虚拟组织 开放系统 业务外包1 引言虚拟化人力资源管理（Virtual Human Resource Management）是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织构造并采用现代信息技术，以人力资源管
2、理职能业务外包的形式，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。总体而言，虚拟化人力资源管理的浮现，是对人力资源管理职能应更加战略导向、更灵活、更高效和更好地满足需求的规定所导致的成果。具体而言，直接导致虚拟化人力资源管理产生的因素有虚拟组织的浮现、现代信息通信技术的发展。1.1 虚拟组织的浮现虚拟组织也叫虚拟公司（Virtual Enterprise），指两个或两个以上的公司为了完毕某一特定任务，运用电子手段在短时间内迅速建立起合伙关系而构成的网络式联盟组织，它运用信息通信技术打破联合公司间的时空间隔。这种联盟组织分合迅速，目的在于运用变化多端的种种市场机会；在联盟
3、组织内部，所有公司各自发挥自己的竞争优势，共同开发产品并迅速推向市场。虚拟组织作为一种全新的联合公司组织模式，具有如下重要特性：精髓集成。虚拟组织的本质思想是优势互补协同共进。不同的加盟公司通过组建虚拟公司奉献各自的核心优势，将各自的劣势功能外部化，从而在竞争中最大效率地运用公司资源；技术先进。构成该类联盟组织的公司，以信息网络为依托建立动态联盟，使公司成员之间的信息传递和业务往来得以实现；彼此信任。联盟成员之间建立起互相信赖的伙伴关系是成功的核心。成员公司之间可以分享技术、分担费用，互相取长补短，各自发挥优势；反映迅捷。这一新型的组织模式并无专门的领导机构，互相合伙通过计算机网络，同步根据市
4、场机遇和各自优势聚散自由，从而可以对公司内外部客户的需求做出更为迅速的反映。虚拟组织由于借助信息网络，形成了一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大减少了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范畴，缩短了产品进入市场的时间，进而为各个公司提供了发展的力量和广阔天地。1.2 现代信息通信技术的发展。微电子和信息技术的发展日新月异，除了我们熟知的摩尔定律（每18个月在价格不变的状况下，微芯片的解决速度倍增）外，Gilder定律显示每12个月通信系统的带宽增长3倍；Metcalf定律显示网络的价值将以其节点数量的平方速度增长。IT产业的技术进步带来的溢出效应极大地推动了其他部门和产业
5、的发展，也深刻地改写了知识经济时代的“游戏规则”：数字资产规则，数字资产在被使用过程中没有损耗；新规模经济，小公司在由大公司主导的市场上也可获得较低的单位成本；新范畴经济，同一套数字资产可以同步在不同的市场上实现价值；新交易成本，虚拟价值链中的交易成本比实体价值链中的要低得多。现代信息通信技术的惊人进步，使得虚拟化人力资源管理成为也许。Internet、Intranet、Extranet、移动电话、寻呼机、电子邮件、语音邮件及视频远程会议等通信媒介都在对人力资源管理的业务外包及增进虚拟组织内外部协作的过程中发挥着核心性作用。目前对虚拟化人力资源管理的研究仍处在起步阶段，Lepak和Snell在
6、1998年刊登的文章“Virtual HR:Strategic human resource management in the 21st century”以战略性人力资源管理的视角切入研究，在虚拟化人力资源管理领域做出了开创性奉献。赵春明在国内较早的一本研究虚拟组织的专著虚拟公司中讨论了虚拟公司中的人员领导与鼓励问题；徐小军等在编著的虚拟公司经营管理措施和实例中简介了虚拟公司小组的新工作方式。2 开放系统与虚拟化人力资源管理系统科学觉得，一种系统如果与环境有输入或输出或输入输出关系，就称为开放系统，否则就称为封闭系统。换句话说，凡具有边沿要素的系统，就称为开放系统；凡不具有边沿要素的系统，就
7、称为封闭系统。所谓边沿要素，用系统科学的术语来解释，是指具有下列性质的要素：它的输出不转化或不完全转化为其她要素的输入，或者它的输入不是或不都是来自其她要素。根据以上对虚拟组织特性的描述，虚拟组织显然属于一种开放系统。虚拟组织作为开放系统以多种方式如联合、委托、购买等借用公司外部力量（Outsourcing，在本文中统称为“业务外包”），对公司外部的资源优势进行整合，实现聚变，发明出超常的竞争优势。公司可以获得诸如设计、生产、销售、服务等具体的职能，但却不一定拥有与上述职能相应的实体组织，而是通过外部资源力量来实现其功能的，即将上述职能“虚拟化”。这样的转变同样发生在人力资源管理职能领域，为了
8、更好地满足自己的战略目的，诸多人力资源部门日益变得虚拟起来，它们更多地依托外部资源来履行多种人力资源活动。2.1 人力资源管理虚拟化的决策模型随之而来的问题是人们应当将哪些人力资源子职能（HR Sub-functions）和活动（HR Practices）进行外包呢？我们对Lepak和Snell的模型进行了改造，以此作为在该问题上协助组织决策的工具： （见图1）价值 高 老式 核心低 外围 特质 高 独特图1 人力资源子职能和活动虚拟化（外包）的决策模型（据文献1修改）该模型有两个基本维度：价值和独特性。价值：如果一项人力资源子职能或活动有助于公司获得竞争优势或增强核心竞争力，那么它就具有较高
9、的价值，因此合适保存在组织内部，由人力资源管理部门施行；反之，合适将这部分业务外包给外部组织和专家。独特性：如果一项人力资源子职能或活动是该公司所特有的，或是在外部市场上难以获得的，那么它就具有较高的独特性，因此合适由自己的人力资源管理部门施行；反之，合适将这部分业务外包。当我们把这两个维度结合起来考察时，可以大体将人力资源子职能或活动分为四种类型：核心类，它们的价值和独特性都较高，公司为了增强自身的竞争优势，多将它们交由自己的人力资源管理部门施行；与此相相应的是外围类，这些人力资源子职能或活动为公司奉献附加值的能力有限，并且外部市场上原则化的服务就足以满足公司的规定（例如工资发放、退休金管理
10、等事务性职能），把它们外包固然比自己施行更有效率；老式类，那些虽然有助于公司获得竞争优势的人力资源子职能或活动，但随着信息技术的发达、人力资源软件和数据库的功能升级而日益原则化，因此可以从组织外部很以便的得到；独特类，指那些虽能满足公司的特殊需要但并不直接发明附加值的人力资源子职能或活动。长期以来，IBM、AT&T与Ford雇佣了某些工业心理学家、律师和会计师，用来进行人事调研，目前大多数公司急剧减少或干脆取消了这一人事调研子职能，而改为委托外部的专业征询公司或大学提供服务。参见上图可知，位于右上三角形范畴的人力资源子职能或活动合适由组织自身的人力资源部门来执行，位于左下三角形范畴的人力资源子
11、职能或活动合适以虚拟化人力资源管理亦即业务外包来施行。人力资源管理业务外包的基本形式有联合、购买和委托等。2.2 人力资源管理虚拟化的实行形式联合：在剧烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，公司往往可与其她公司，甚至与竞争对手建立起合伙关系。AT&T等30个大型公司组织人才联盟。加盟公司可互相推荐即将下岗的纯熟员工。人才联盟还采用原则化人才评估措施，为加盟公司选聘合格的员工。购买：位于弗吉尼亚亚历山大的职业安顿登记公司，将求职者的履历编制成数据库，然后放到一种计算机信息公司的网络上，所有同该网络连网的公司、服务性组织和政府机构都可以查询这些信息，已经购买了这种网络服务的公司大概有50000家
12、。委托：过去，几乎所有的公司评测员工业绩的原则都同样-产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从11月1日开始，惠普公司启用新的评测原则。例如全面客户体验模式的一种指标是这样制定的：惠普委托一种顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一种原则。这里值得指出的是，在采用以上模型决定某一项人力资源子职能或活动与否应当虚拟化（业务外包）时，没有一成不变的原则，一项人力资源子职能或活动也许在公司A属于核心类，在公司B就属于外围类，还也许在公
13、司C属于老式类；此外不同公司在看待同属于一种类型的某项人力资源子职能或活动时也会采用不同的决策，如对于同属老式类的子职能员工选聘，微软不惜代价地自己实行招募、测试、面试、录取等一系列活动，而思科公司则觉得最有效的方式是通过猎头公司选聘，既有员工中有40%是通过这一渠道网罗进来的，与大多数公司仅仅运用猎头公司招聘高层管理人员不同，思科运用猎头公司招人从上到下不分职位。2.3 虚拟化人力资源管理的积极与悲观功能人力资源管理职能业务外包，一方面能使组织把资源集中于那些直接对公司的竞争优势作出奉献的子职能或活动上，这样人力资源部门可以更好地加强自己发明附加值的活动。例如平常事务性的人力资源管理工作像招
14、聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等，由于这部分子职能或活动较少从本质上对公司的核心价值产生影响，就可以考虑将它们转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。人力资源管理的理念之一，是将公司中的员工视为非常重要的资源，是公司价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和运用，使之成为提高公司核心竞争能力的重要推动力。其核心工作涉及制定人力资源发展规划、协助公司进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与公司竞争、制定人才保存筹划、协助业务人员提高解决难题的能力等等，人力资源管理者应注重履行其战略职
15、能。另一方面由于减少了分派在行政性、事务性、非常常性人力资源子职能或活动上的资源，人力资源管理的开支大大地减少。在美国，一种典型的组织中，平均每年用在每个员工身上与人力资源管理事务有关的开支约为1500美元，效率较低的公司这项开支会是此数目的23倍。上述行政性、事务性、非常常性子职能或活动的支出构成整项人力资源管理开支的相称大部分。此外某些人力资源子职能或活动的外包，大大增进了人力资源部门服务组织的效能，更快更好地满足顾客的规定。特别是当人力资源部门无力、不善长或不便于满足某些规定期，将任务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员则是必然选择。例如在招募员工时，当公司过去的经验显示，自己很难招募到
16、足够而合格的工作申请人；某一特定的空缺职位必须立即有人弥补；在招募活动的对象正在被自己的竞争对手雇佣的状况下，由就业简介机构与她们联系更为以便。在这些状况下，组织就需要委托猎头公司一类的就业简介机构为自己招募员工。据美国一项研究成果，有多达77%93%的公司将部分人力资源职能外包。固然，就像人们在研究虚拟组织的其他职能时所发现的问题同样，人力资源管理职能外包同样也也许带来悲观影响。一方面，如果仅仅出于减少开支的目的而决定业务外包，就往往会导致战略上的短视。特别当组织对人力资源管理的业务外包管理监控不善时，无论实行效果还是开支节省都难如人愿。另一方面，如果公司的人力资源管理职能处在多种与外部签订的合同的约束关系中，它满足变动
