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1、工程项目的生理周期：概念、规划设计、实施、结束阶段工程项目的建设程序是指一向工程从构思、提出到决策，经过设计、施工知道投产适用的全部过程的各阶段、各环节、以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。目前我国大中型项目的建设过程大体上分为项目决策和项目实施量大阶段。项目实施的主要工作是项目设计、建设准备、施工安装和适用前准备、竣工验收。1项目建议书 2可行性研究3报批可行性研究报告4编制设计文件 5建设前期准备工作 6编制建设计划和建设年度计划 7建设实施 8项目投产前的准备工作9竣工验收工程项目管理是以工程项目为对对象，在有限的资源约束条件下，为实现工程项目的目标和达到规定的工作质量标准，根据工
2、程建设的规律性，运用科学的管理理论与方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理的过程。集成管理的目标：经济化、资源最少、以人为本、社会进步的多目标，核心是社会和谐。工程项目管理的特征：工程项目管理的复杂性、主体是多方面的、具有科学性、核心是目标管理、纽带是合同管理、保证是社会经济环境工程项目管理的分类：1按管理职能和特点分类：工程项目“组织管理及人力资源、范围、进度、费用、质量、信息、风险、招投标与合同、环境保护”管理2按管理过程：决策、计划、控制、结束、评价 3按建设阶段：工程项目“策划与决策、勘察设计、时光能够招投标、施工、竣工验收”阶段的管理 4按管
3、理主体：“业主方、承包方、咨询监理方、政府对工程、银行对项目工程”的项目管理工程项目管理应遵循的基本原则：科学化原则、专业化、效能化工程项目通用管理模式：1建设单位自行组织建设 2工程指挥部 3设计-招标-建造模式（特点建设单位进行工程项目的全过程管理，将设计和施工过程通过招标发包给设计单位和施工单位完成，通过竣工验收交付给建设单位工程项目产品。这种模式具有长期积累的丰富管理经验，有利于合同管理、风险管理和节约投资）4建筑工程管理（CM）模式5管理承包（MC）（这种方式加强了野猪的管理，并使施工与设计做到良好结合，可缩短建设周期）6建造-运营-一脚（BOT）模式（优点：解决资金不足、强化全过程
4、的项目管理，可以大大提高工程项目的整体效益）7建造-移交（BT）模式（优点：可降低管理成本和建设期风险；可降低项目建设成本；有利于业主控制项目的总造价，节省投资。但也存在缺乏相应管理体质还不规范和缺乏工程总体筹划能力以及人员总体素质不高问题）工程项目管理的发展趋势四个阶段：1早期的项目管理2传统3近代4现代理念变化：1可持续发展2以人为本3新的价值观变化工程项目的组织管理含义：1组织必须有目标，目标是组织存在的前提2组织内部必须有不同的层次与相应的制度，其成员在各自岗位上为实现共同目标而分工合作3组织具有一定层次的权利和责任制度工程项目组织的特点：1项目组织具有临时组合性特点，是一次性的，暂时
5、性的2项目目标和任务是决定项目组织结构和运行的最重要因素3项目的组织管理既要研究项目参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式4项目组织较企业组织更具弹性和可变性5项目组织管理较一般企业组织管理困难和复杂工程项目管理组织的构成要素：管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能设计原则：目的性原则、分工协调、命令统一、管理幅度与管理层次统一、集权与分权相结合责任利对应、精干搞笑、稳定性与适应性相结合的原则项目管理的组织一个明显的特征就是其特殊性，表现在以下几个方面：1有了“项目组织”的概2项目管理的组织是临时性的3项目管理的组织是柔性的4项目管理的组织强调其协调控制职能。项目式管理组织
6、缺点：1容易出现人员、设备等的重复配置、早曾资源浪费2项目经历对子项目的消息的掌控难以做到全面和及时，有可能出现与子项目的管理失控3项目团队依赖于项目而存在，项目式组织对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障性，使企业的不稳定性因素增加。职能式管理组织优点：1可以充分发挥管理人会员的管理才能，有利于企业技术水平的提高2资源利用具有较大的灵活性3有利于从整体协调企业活动职能式管理组织缺点：1由于没有统一的智慧，各职能部门的多重领导，可能出现相互矛盾的指令，容易造成管理混乱，管理侠侣较低2各管理部门只负责项目的一部分3由于项目成员来自各职能部门工程项目管理的组织特征是严格的项目经理责任制。项目经
7、理组织则是指以项目负责人为首的项目管理工作班子，项目经理是项目管理的核心， 在项目管理中起着关键作用，是项目组织的灵魂，是决定项目成功与否的关键。项目经理包括业主、咨询监理单位、设计单位、施工单位的项目经理的地位和作用：1项目经理是企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履约的一次性授权代理人，是项目管理的第一负责人2项目经理是协调各方关系，使之相互协作、紧密配合的桥梁和纽带3项目经理对项目实施进行控制是各种信息的集散中心4项目经理是施工项目责、权、利的主体、是项目总体的组织管理者，即是项目中所有生产要素的组织管理人。项目经理应具有的素质：1良好的道德品质2技术业务素质3经营管理素质4实际经验
8、及创新素质5身体素质项目经理应具备的能力：1决策应变能力2组织指挥3协调控制4用人的艺术5会议的管理能力项目经理的责任：应承担施工安全和质量的责任：对施工承担全面管理的责任。授予项目经理职权的原则：1根据项目目标授权的原则2职能界限3等级原则4职权一管理层次原则5统一指挥6职责绝对性项目经理的职权：1人事权2财权3技术决策权4设备、物资、材料的采购控制权5进度计划控制权项目经理部的作用：1项目经理部负责施工项目从开始到竣工的全过程施工生产经营的管理，对作业层负有管理与服务的双重职能，作业层工作的质量取决于项目经理的工作质量2项目经理部作为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理
9、的决策意图，对项目经理全面负责3项目经理部作为组织体，应完成企业所赋予的基本任务一项目管理任务，凝聚管理人员的力量，调动其积极性促进管理人员的合作项目经理部的设置原则：1组合结构科学合理2有明确的管理目标和责任制度3组织成员具备相应的职业资格4保持相对稳定，并根据实际需要进行调整项目经理部分为三个级别：一级施工（15万平米上的群体工程）二级（15下）三级（10下）建立项目经理部应遵循下列步骤：1根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构2根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分3确定项目经理部的组织设置4确定人员的职责、分工和权限5制定工作置制度、考核制度与奖惩制度从项目的开始
10、至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。工程项目前期策划的概念：项目前期策划是在项目建设前期，通过调查研究和手机资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证项目前期策划的原则：科学性原则、系统、客观、可行、合理 此外还遵循慎重、时效、专业。项目前期策划的内容：包括项目的构思、市场调查、目标定义、提出目标因素、建立目标系统、目标系统化、项目定义、项目建议书、可靠性研究和项目决策等。1投资机会选择2项目建议书的编制与审批3可行性研究报告的编制和审批工程项目建议书又称立项报告，是
11、项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。编制项目建议书的目的：1机会研究或2建设项目死后3项目研究4所有可能的5在已选项目建议书审批权限：目前，项目建议书要按现行的管理体质、隶属关系，分级审批。原则上，按隶属管理，经主管部门提出意见，再由主管部门上报，或与综合部门联合上报，或分别上报。城市基础设施项目建议书格式：一总论：1项目名称2承包单位概况3拟建地点4建设规模5建设年限6概算投资7效益分析 二市场预测1供应现状2供应预测3需求预测 三建设规模
12、1建设规模与方案比选2推荐建设规模及理由可行性研究的根本目的是通过对拟建项目的市场需求状况、建设规模、产品方案、生产工艺、设备造型、工程方案、技术统计、投资估算、融资方案、财务和经济效益、环境和社会影响以及可能产生的风险等方案进行全面深入的调查、研究和充分的分析、比较、论证，从而得出该项目是否值得投资、建设方案是否合理的研究结论，为项目的决策日工科学、可靠的依据可行性研究的作用在于：1是建设项目投资决策的依据2是向银行申请贷款或筹措资金的依据3是作为环保部门审查建设项目对环境影响的依据4是向项目建设所在政府和规划部门申请建设执照的依据5是进行工程设计、施工准备及设备订货等建设前期工作的依据6是
13、与建设项目有关的各部门互订合同和协议的依据7是工程建设的基础资料8是设备研制可行性研究的阶段：1机会研究2初步可行性研究3可行性研究4评估与决策工程项目管理策划的主要内容：1确定组织架构2项目管理目标分解（项目分解是工程项目管理的核心内容）3项目合同分解4项目管理工作内容分解（1前期管理哦给你做内容分解2设计管理3招标管理4施工管理5竣工验收和结算管理6全过程投资控制管理）5总控计划的编制6沟通程序制度的建立建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以实现工程项目进度控制：建设工程项目的进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作
14、内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现，建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程，它包括：1进度目标的分析和论证，其目的是论证进目标是否合理，进度目标有否可能实现2在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划3进度计划的跟踪检查与调整进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物
15、资采购工作进度，以及项目启动前准备阶段的工作进度设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度双代号网络计划的基础知识：1基本概念：1）箭线2）节点3）线路4)逻辑关系2双代号网络图的绘制规则：1）必须正确表达已确定的逻辑关系2）不允许出现相同编号的箭线3）不允许出现相同编号的箭线4）同一项工作不能出现两次5）在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线6）不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线7）只允许出现一个网络起始节点和一个网络结
16、束节点8）当某些节点有多余外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可用母线法绘制，但应满足一项工作用一条箭线和相应的一对节点表示9）箭线不宜较差，当交叉不可避免时，可能暗桥法或断线法10双代号网络图应条理清楚，布局合理双代号网络图绘制步骤：1找出所有工作的紧后工作2按照顺序进行绘制，有2个以上紧后工序的工作，都要用虚箭线引出来3绘制出所有的工作4去掉必要的虚箭线5草图成型6修改图形，成规则状。没有机动时间的工作，即总是差最小的工作为关键工作。当计划工期等于计算工期时，总是差最小值为零的工作为关键工作。大于，为正。小于，为负。位于该线路上各工作历时之和最大，该条线路为关键线路。至少有一条关键线路，也可能有多条。工程项目成本控制的定义：指承包单位在进行某工程项目的施工过程中发生的全部费用支出的总和。工程项目成本控制的基本依据：1工程承包合同2成本计划3进度报告4工程
