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1、12 道采购流程细节指南1、供应商要提供尽可能详细的资金、经营许可证、产品、生产规模、资信认证等相关报告。资料越详细越好。2 、采购商将对供应商提供的资料做一个详细的归类，把这些客户归在哪类客户， 并且给出是否值得扶持、 资金是否值得肯定的内部分析。3 、采购商对供应商的工厂查看。视察厂家规模是否与他们提供的基础资料一致。如果有不一致的地方就不予考虑合作。4 、采购商向供应商提出样品需求。看样品的尺寸、规格以及其他参数是否符合需求。5 、采购商要通过技术分析，要有检验部门的分析结果。检验包括其价格、质量以及其他是否符合要求。6 、如果符合要求，采购商对供应商下达一个评审通知书。符合要求的供应商
2、可以进入采购商的供应链。 对于再好的供应商来说，首先要进入采购商的供应链， 才能有资格为其提供产品服务。7 、采购商与供应商进行初期的商业谈判，正常的谈判时间在三个月。8 、双方签定合同。9 、供应商开始对采购商提供小批量的产品。10 、采购商对供应商的小批量产品进行复查。所有的小批量产品必须进行严格的实验检查。11 、如果小批量产品通过审核，那么此供应商将为加入采购商的产品目录。12 、供应商加入采购商的产品目录，每一个目录都需要自己去评审，每一个地方都需要重新评审一次， 整个流程需要半年时间。资信问题更是重中之重。12 道流程不能出一丝差错，资信问题更是不允许有问题。以上 12 个环节都成
3、功通过以后，您就能成为此采购商的供应商，进入他们的全球供应链。 要求是极其苛刻的， 如果哪一个环节上出了差错，那么都将有前功尽弃的可能。如何规避供应商潜伏的风险 ?作为供应商 ,在供货的过程常常会碰到如下问题：1 、天灾台风、地震、洪水、火灾、雪灾等来自大自然的破坏，时刻威胁着供应链的安全。台湾 “9-21”地震，引起全球 IT 业的震动。 以前笔者在一家公司做物控工作， 常常遇到货轮因台风不能进港、物料不能上岸，因而无法进行装配生产的麻烦。人类目前普遍面临着环境恶化的问题， 天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。2、人祸相对于天灾而言，人为因素更加复杂多变。一
4、是独家供应商问题。 供应链上出现独家供应商， 是各种利益冲突比拼形成的结果。 厂家从降低建设成本的短期利益而不是规避风险的长期利益考虑， 会觉得独家供应商制度利好： 建设成本低，供应商关系管理费用低，维护成本低，供货也较稳定。而供应商从保护己方利益、 打击竞争对手的立场出发， 也会使用各种威逼利诱手段，要求厂家建立独家供应商制度。二是 IT 技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，还有令人防不胜防隐伏于各个角落虎视眈眈的病毒等。国内一家著名通信制造企业曾因内部网络中断，造成近两个小时的瘫痪状态，损失巨大。还有 “千年虫 ”问题，全球耗资几千
5、亿才总算平安度过。在全球一家的供应链中， 倘若哪一家未能及时完成除虫工作， 其产生的不符合电脑日期规格的数据都有可能引发重大连锁反应，造成无法估量的损失。 值得注意的是， 在供应链上的企业 IT 应用水平参差不齐，对那些水平较低、又拿不出庞大资金的企业，应引起链上其它企业的重点关注。三是信息传递方面的问题。 当供应链规模日益扩大， 结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。例如：信号膨胀，管理人员依据市场潮流和信号作出预测并调整生产线时，相关命令会在供应链中传递。 由于每一环节都可能作出同样的预测和调整，不知不觉中夸大了市场需求。 对短缺反应过度，如果用户定单输入不完整， 将会造成
6、对用户需求的错误理解，导致付运量的增加，进而增加定单。结果供应商无法清楚知道究竟是市场真有需求，还是产生了 “幻觉 ”需求。这样的 “短缺 ” 或者说 “短缺的感觉 ”，到最后总会变成供应过剩。不平衡定单， 企业出于种种原因不能经常下定单， 供应商会因得不到可靠信息而无法安排生产。 这种对市场的不确定感将会传染给供应链上的所有成员。四是企业文化方面的问题。 不同的企业一般具有自己的企业文化，它表现在企业经营理念、文化制度上，也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。 不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调供应链成员之间不同的企业文化， 也
7、是令链上各厂家头痛的问题。另外还有其他由人为造成的问题， 小的如交通事故， 海关堵塞，停水停电等等，大的如政治因素、战争等等也都影响着供应链的正常运作。供应链中潜在风险的规避我们应该知道， 供应链建成并投入运作， 并不代表人们就可抽身而出， 坐享其成。 相反应保证供应链运行状况时刻处于有效的监控状态，并针对其中潜伏的天灾人祸制定相应的应对措施。1、与供应商结成战略伙伴关系。在供应链中，必须抛开 “各扫门前雪 ”的思想，努力与供应商结成战略伙伴关系。 战略伙伴关系就意味着， 厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有更多其他方面的往来。2 、应有
8、后备供应商为求降低风险， 确保元件供应稳定， 供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商。3、制定处理突发事件的应急措施对于一些偶发但破坏性大的事件， 可预先制订应变措施， 避免临渴掘井，手忙脚乱，以减少甚至避免损失如何面对国际采购？那么，中国供应商应该如何面对国际采购？对策一是积极参与国际采购商对供应商的选择。一个优秀的供应商应该积极参与国际供应链中采购商的选择，而不是被动的等待。参与的程度越高，进入的壁垒越小。供应商要充分理解采购商的需求， 表达自己是否在质量控制、 生产研发等方面具有与采购商技术能力融为一体的灵活管理体系。对策二是要正确理解供应链管理中需求的不确定性。需求的不确
9、定性主要是客户对产品和服务需求的不确定性。不同的客户对产品需求是不相同的， 即便是同一个客户， 也会对每次供货的需求不同。这种需求不同表现在订单的数量和价格、客户所能接受的响应时间、 产品品种的多样性以及对产品改进的期望值，等等。理解既定客户需求中的不确定性，有助于供应商制定期望成本和不同的服务方式。需求不确定性还需要供应商要了解自己所提供的产品特性在供应链中的不确定性。 这种不确定性与供应商所生产的产品类型相关。按照不同类型排序，从功能性产品（如普通原材料） 、定性产品（如普通消费品） 、改进性产品（如换代产品）到高技术产品（如全新概念的技术产品） ，这些不同类型产品在供应链上的不确定性将依
10、次增大。 需求不确定性越大的产品， 在供应链管理中的执行难度就会越大， 对供应链中的反应越敏感， 使得供应链的运行成本越高，效率越低。反之，需求不确定性较小的产品，在供应链中的响应时间越不敏感，成本越低，效率越高。对策三是了解高响应供应链和高效供应链的选择要素。高响应是需要付出代价和成本的。 供应商在供应链中满足以下需求，说明供应链的响应能力高：供货数量有大范围变化；只需很短的提前期；提供多样性（大量品种）产品；具有高度的产品创新能力；能提供很高的服务水平。而供应链的效率反映了供应商生产、管理、库存、交货的成本；成本越高，效率越低。所以，增加响应就意味着增加成本，降低效率。一个优秀的供应商对供
11、应链的理解， 表现在已有的技术条件下，在满足客户需求的同时， 找到响应能力和效率之间的最佳平衡点，它代表了供应链的绩效。在实际的运作中，供应商总是期望降低成本， 采用高效的供应链战略； 采购商则总是期望提高响应，采用高响应的供应链战略。 因此合作双方常常会在响应和成本之间折衷。 优秀的供应商也会根据自己的条件不断地改进其业务流程和技术， 提高供应链响应能力， 这成为供应链管理中一项关键的战略选择。对于国际供应链来说， 不是所有的要素都可以满足高响应的要求，比如对于批量大的产品， 仓库战略、运输战略就很难适应，因为成本增加太大。 而信息战略和能力建设战略在国际供应链中则有事倍功半的效果。 另外，
12、特定的产品对供应链要素也有不同选择，比如对于以加工产品出口的供应商， 高效供应链战略要素有更多的适应性。 所以，制定什么样的供应链的战略是要根据外部客观条件，是供应商和采购商协作的结果。怎样做一个出色的外贸采购？EagleJack 我是今年 10 月开始自己做SOHO 的，现在我形式上是在一家小型工厂里面做外贸业务员，但是由于工厂太小， 自己根本不具备做出口生产型企业的能力，于是在老板的默许之下，我实际上做起了外贸公司，就是挂在一个小工厂下面的外贸部门. 哎！意会一下啦！我自己都不知道怎么用言语来表述。既然有了相对独立的经营操作自主权，我就卷起袖子干起来罗！但是问题也就随之而来了啦，望能给予点
13、拨：关于外贸采购。如何才能成为一名出色的外贸采购人员呢？老外哥哥给予了我信任， 让我去给他采购一些东西， 即要质量好，又要价格便宜， （矛盾？是普遍纯在的嘛，咱买条裤子，买个手机都报着这种想法， 何况是严肃的商业活动呢？力求找到完美的结合点罗。）怎样才能最快捷的找到这种供应商？这是外贸公司、国外公司中国采购的吃饭的工夫，我想要学， 希望有大虾能提供几个这方面好的相关文章的链接，先谢过！ 风中树叶 采购靠积累的，贸易公司的采购似乎没我们方便采购工作经验越久越吃香，我同事做了差不多 10 年采购了，从以前在其他公司做物料采购到现在的成品采购， 现在主要负责公司在中国大陆的小家电采购。 虽然她英语不怎么好， 可是经验足够一样可以表现出色。 做采购没有速成， 只有勤奋，询盘时候，问一家工厂就是懒惰， 问三家工厂就是合理， 问五家工厂
