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1、【最新资料,Word版）可自由编辑！】一、前言：福建市XX工贸发展公司是一家专业经营高业照明和家居照明的大型经销 商。公司1993年成立以来，凭借优质的产品质量、卓越的服务精神，在福建 地区成为品种最齐全、规模最大、影响力最大的灯具专业灯具卖场。同时，在 全省、全国业界中，也享有很高的知名度。公司主要经营的品牌为：西蒙、飞利浦、文行、雷士、松本等。为了进一步规范公司的管理运作，提高员工的工作积极性，提高员工的归 属感，公司决定引进人力资源管理。从而规范公司的工作流程、薪酬体系和激 励机制，进而高公司的整体绩效。二、公司的基本现状分析：1 .公司目前的组织架构分析: 目前公司的组织架构：董事长总
2、经理仃以削总营灯仓库工销售副总行企3经办导购班电工班工程ff 订货*【 行政采%工程施工从组织架构上来看，目前公司已完成单店经营的模式，从采购、物流、零售、营销到下游的工程、装修作业，证明公司已经向规模化、规范化的经营迈出了重要的一步。但因为公司的快速发展，公司目前的组织架构也存 在着严重的问题，这已经阻碍了公司的进一步发展。首先，从分工协作的原则上看，我们的架构只有分工而没有协作。公司有四位 高层人员，分别是董事长、总经理、销售副总和行政副总，董事长负责 工程部和物流部，但实际上，董事长负责只是工程部分较多，而对于物 流而却是处于一种“无政府”状态，这也是造成目前物流部混乱的主要 原因之一。
3、另外，工程部和营销副总所管辖的营销部中的工程部分又是 重叠的，这直接造成总经理与董事长的分工出现混乱的现象。总经理负 责总经办（包括财务部、总店、采购）、行政副总和营销副总，这种分工 出现总经理的直接职能太宽，不能有效地控制和监督下面部门的运作， 更不用说对公司的战略进行决策。同时，所谓的总经办其实没有总负责 人，造成很多细节的工作会落到总经理肩上，造成总经理的工作太细、 太琐碎，影响总经理决策和对外的职能。而营销副总所负责的是灯具广 场、营销部、工程进货等部门，一方面，我们的灯具广场其实只是一个 分店的定位，与总店是起到互补，并提高市场网点的作用。与总店的经 营没有太大的变化，所以本应该是与
4、总店统一管理的，但我们却是“分 而治之”，造成很多资源的浪费和管理上的重叠。还有，作为副总经 理，其实在工程的工作其实是占了很多的工作时间，也无暇顾及营销部 和新店的管理与策划；从权责利原则上看，任何一个公司只有在权责利上达到统一才会合理。否则会 造成公司内部的不协调、不统一、无序的状态。公司是一个家族性质的 企业，家族人员一般都比较忠心，比较有家人文化，只要是看不过去的 事情，家族的人都会挺身而出去管或者去做，而在这个过程中，却往往 打破了企业的原有规律，如管理员工往往就直接管，没有经过主管，造 成很多管理人员的责任缺失，也打击了管理人员的积极性。何况我们公 司内部，现在很多职位都采取兼职的
5、形式，这也是造成不能有效培养员 工的专业性和责任心，更是造成员工觉得做事做得不少，但工资却没有 明显提高的假象。另外，公司现在是处于高速发展的阶段，管理本身就 不完善，公司内部很多管理流程处于比较混乱的现象。员工的责任心本 身就比较小，在这种情况下，就根本谈不上放权，因为授权只能带来更 大的混乱。因管理没有效益，也就谈不上“利” 了。公司目前就没有“利润创造”、“利润支持”和“利润保障”三个概念进行区 分。如：总店、灯具广场、营销部、工程部就属于“利润创造”的范 畴，而要实现利润创造，则首先要有“利润支持”，如采购、物流、企 戈I、售后服务等；在实现了利润后，我们又如何让利润维持下去呢，所 以
6、我们需要策划“利润的保障”系统，在这个系统中，我们要做好人事 行政（或人力资源）、仓储、财务等工作、市场开发等工作。而目前我们公司的“利润创造”、“利润支持”和“利润保障”系统却是处于一种 交叉、交错的状态，所以也就不可能做到权责利的统一。精干高效的原则。公司的组织不一定要随着公司的发展而同步扩大，在发展过 程中，如何保持一种精干、高效是至关重要的。但我们方面却做得不尽 如意。如：新店和总店是分管理的，仓储中，物流的仓库加上店面的仓 库有三个仓位，货品在进出、调拔过程中，经常出现库存数据不准，又 没有人监督和控制，造成店面不相信仓库，仓库人员又不相信电脑帐， 电脑帐更不相信实物，没有一个部门的
7、数据会准确。另外，工程对于公 司而言其实是一个相对独立的业务范畴，它处于整个业务链的下游。但 我们的架构却不是这样安排，它成了穿插于整个公司的一个板块。打乱 了公司固有的管理方式，在一定程度上造成内部管理的不便。2 .运营模式：目前公司的主要流程：店面销派问题分析:采购需求分析：采购,鬟料前是根据采购队员用声脸或者说是直观感觉哪种产讲彳施工、安品品否好I艄而进亍库声就的订货，号是1种渠也 另外一种渠道曷，同为电, 脑山SB皿灰诫应i细庄商后发现这种产品缺细瓒!聊件不齐时而呼丘的、前一种方式本身就有很大的人为性和主观性、这是造成目前公司希赞夫的1库存原因之一；后面一 种方式，有着很大的时间限制，
8、也就是说，当住发现店面没有货物时,订货 本身就要一段时间，这必然会造成客户标画|词影响销售。而补配件本 身是一件比较麻烦的事情，我们的采购又比较多、产品也多，有的导购员根本就不知道这种产品是谁负责采购的。所以也就出现配件经常缺欠，时间一 久就造成没有必要的库存。店面销售分析：店面都有一个仓库，但却没有专门人在管理，造成导购员在拿 货时经常拿错货也没有人知道，也没有人监督，而在店面销售时，最后也没 有人验货，这其中造成很大的隐患，如：拿错货、或偷盗公司产品都有可能 发生。因为店面的仓库也基本没有盘点，所以自然没有办法追究责任。其实，从导购员经常拿错货的情况上看，我们的导购员的素质普遍较低是一个
9、事实。这可能也是因为我们公司的人员流动太大，造成新老不能连接的现 象。提货环节：本来提货是必须先要提交提货单才可以提货的，但我们公司 领导有时却自己带头破坏了这个规矩，更要命的是，事后仓管员又没有及时 补单、扣帐，造成库存数不准。另外，按正常的流程是店面开单出来后，然 后由电脑部开出提货单，再由仓库员备货，验货后配送。但现在却是先由仓 库人员备货，后再由电脑部开单、验货。其中就是因为我们的电脑帐和实物 帐不能准确造成的。其实，现在这种状况下，我们没有做实物帐其实也不可 取，因为，没有做实物帐，就不能和电脑帐进行核对，发现不了问题。当 然，我们公司的人员素质还比较低，也造成很多时候，我们在配货时
10、拿错 货，而且有时就连验货也没能验出来，最后送到客户手中时，才发现错了， 造成客户投诉。三、公司现有人力资源管理制度及运用状况1.人力资源管理过程:规划手段目的解聘 * 确定和选聘有能力的适应公司环境不断更干、杰出的员工员工招聘、解聘：有一套招聘、解聘的程序，但没有形成正式的管 理制度。特别是公司目前在招聘上还没有一个比较清晰的标准，也 不知道目前公司需要招聘哪些人员，需要具备哪些素质，所以造成 很多人不是很适合适合目前岗位需求，在岗位中也不能发挥出应有 能力和作用。定岗定编：对各部门的岗位没有明文的规定，对岗位的设置也还没 有形成固定的模式。特别是公司目前很多职位都以兼职的形式操 作。很多工
11、作都是以谁有空就叫谁做，谁做得来就叫谁做，造成很 多人员的工作角色错混，没有办法对本职的工作负起相应的责任。 同时也造成公司也根本没有办法考核员工，普遍员工都有一个感觉：“多做多错，少做少错，不做就不会错”；这同时也是员工流 失和员工绩效不高的主要原因。 薪资管理制度：有一薪资制度，但没有对福利、薪等、薪级各方面 进行有效的规定，并形成制度。但公司并没有根据员工的贡献和岗 位价值的大小确定薪资级别，也是因为如此，员工的积极性受到一 定的限制。同时公司的工资制度对员工而言，如果通过自己的努 力，也不知道将来自己的工资会是什么发展趋势，并没有一个明确 的制度。 培训制度：公司目前不定时都有举行不同
12、的培训，有外部培训，也 有内部培训；但对培训缺乏必要的策划。首先对培训没有进行一定 的培训需求分析，不知道我们不同的岗位要怎么培训，要培训什么 内容。如新导购员，我们现在主要是对新导购员培训产品认识，导 购的技巧，还有简单的服务礼仪。但对培训导购员产品的结构，不 同产品的差异化，对家居装修的一般知识，对光学和美学的认识并 没有认识，所以说我们的培训是不全面的；同时也说明我们公司对 新员工的培训太急于求成，一方面我们不敢确定新员工会不会稳 定，另外我们一下子对新员工培训这么多的产品，新员工能不能接 受。另外我们公司培训效果很少进行培训效果的跟踪和考核。 绩效考核：目前还没有作具体的策划，只是对导
13、购员和业务员进行 业绩的考核。所以员工对公司的满意度普遍不高，造成员工对自己 的岗位工作也不是很珍惜，自然公司的绩效也受到影响。其实绩效 管理与绩效考核的目的在于：考察员工的工作绩效；作为员工奖 惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；了解、评估员工工作态 度与能力；作为员工培训与发展的参考；有效促进员工不断提高和 改进工作绩效。 职业发展：对职业生涯规划还没有形成，如晋升、升调的办法等。 同时更重要的是公司要根据员工个人的兴趣和专长，安排和调任适 合的岗位。这样员工的工作积极性会更高，而且员工对工作的认可 程度也会更高。3. XX 工贸的优势分析： 公司的成功经验：经营者在经营上发展机遇，把握
14、时机的能力很强，现在公司已成为 本地区最大的灯具经营公司，并在全省内享有很大的知名度，并形 成本身自有品牌效应；在同业竞争中有着良好的资金支持和良好的口碑，这使公司在后续 的发展起到了良好的动力作用；一支优秀的高层经营队伍和一批能以公司为家的老员工，这也是我 们公司得以持续发展的根本；能成功挖掘市场的潜力和对市场的敏锐性，使得公司能够抓住发展 的机会。对公司充满信心的理由：有一个有着强烈进取心的领导层；有一个非常敬业的业务及经营团队；公司在资源上没有历史旧帐和沉重的包袱；公司已经开始朝“有战略经营”和“联锁经营”方面转化；四、公司人力资源问题诊断：1 .从经营角度上看：由于公司缺乏完备的战略规
15、划、盈利模式，致使公司无法形成相应 的人力资源规划，人力资源管理处于疲于应付经营要求的状态。如公 司五年规划，同时在这个规划中公司要储备什么的人才。缺乏完整的人力开发战略，无法形成公司重点岗位人员的梯队建设，如我们公司现在的中层管理人员就严重缺乏，人员的素质也明显 偏低；而且因为公司的工作流程比较混乱，员工在工作中没有方向 感，也就不能形成一个比较完善的用人育人留人的机制。由于人力资源管理相对缺乏，使人力资源管理与公司核心业务脱节，无法按公司的经营需要提供有效支持。如人员的招聘和人员的培 训还不能按公司需求进行；同时人力资源部还没有办法对各相关部门 的绩效进行监控和考评。公司缺乏对直线管理者人力资源管理的规范和要求，导致各经营中 心的人力资源管理水平参差不齐。2 .基于人力资源职能分层次的分析框架:?火力资源规划?9聘及选拔?火职培训?培训和发展?只业发展领效考核?人员定向配置?员工管理2艮酬管理?人员激励?参与公司经营策略的制定，通过 提供专业的人力资源建议，确保 业务策略在人力资源层面是可行的A t q、八一口 H?僚必於榭睛0珊!声 也嚼蟠湾腺城之有;? Aft臾哪培琼前陶的网题： 人力资源管理及开发平台，帮助 翎姊剧te*培养的有效性.内部咨询层面?人力资源政策、程序、规章的制O解麻普卿职责和任职?对员工提出的疑虑和问题作出合攵白弼崎平施后
