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1、集团公司司绩效考核核量化表表岗位：总总经理（年年度考核核）考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源董事会满满意度（110%）董事会决决议的执执行效果果10全体董事事全体董事事综合能力力战略规划划能力实际业绩绩（800%）财务指标标（600%）公司经营营利润（与与本年度度计划比比较）45财务总监监公司销售售额一五管理指标标（200%）公司发展展规划及及年度经经营计划划的制定定和执行行的合理理性、及及时性5全体董事事对各职能能部门的的督导（计计划的执执行，人人员的配配备）5各级部门门间的协协作5制度建设设和落实实情况5其他（110%）发现、培培养下属属能力5各高管的的重大成成绩/失失误5
2、说明：1、公司司经营利利润的评评分标准准：公司司销售净净利增长长率达到到计划增增长率评评分为445分,每增(减)00.1%,评分分增 (减)11分;2、公司司销售额额的评分分标准：此项评评分为一一五分，每每增(减减)1%，评分分增(减减)1分分；3、其他他定性的的指标由由全体董董事根据据客观情情况评定定（最终终评分为为各董事事评分的的算术平平均分）。岗位：总总经理助助理 李志明明（季度度考核）考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源总经理满满意度（220%）见满意度度评分表表20总经理满意度评评分表实际业绩绩（555%）季度目标标计划完完成情况况季度目标标计划达达成率，按按实际达达成
3、率换换算：（实实际完成成项数/计划工工作项数数）10总经理总经理质量管理理指标开箱合格格率一五考核中心心质管办用户反馈馈情况5考核中心心质管办采购管理理指标采购成本本降低率率一五考核中心心计财部采购品检检验合格格率5考核中心心质管办人事人员流失失率（助助工、师师级以上上人员）5考核中心心人事主管管内部管理理（144%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用5考核中心心计财部下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）4考核中心心企管办下属培训训、能力力发展（评评分标准准见附表表）5总经理总经理互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果（见部部门考核核互评
4、表表）10考核中心心考核中心心其他（11%）个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管说明：1 互评部门门：技术术副总、营营销副总总、财务务总监、总总经理助助理（三三产）；2、开箱箱合格率率：基本本合格率率为999%，每每提高00.1%加该项项分值的的10%,每降降低0.1%扣该该项分值值的100%，扣扣完为止止；3、用户户反馈情情况：根根据用户户的投诉诉次数扣扣分，投投诉一次次扣1分分，扣完完为止。4、人员员流失率率（助工工、师级级以上人人员）：流失一一个扣11分，依依次类推推，扣完完为止。5、采购购成本降降低率：按计划划值计算算，降低低率7%为满满分，77%以上上提
5、高00.1%加1分分,上不封封顶；反反之降低低0.11%扣11分,可可以倒扣扣；6、采购购品检验验合格率率：合格格率955%为满满分，合合格率每每提高00.5%加该项项分值的的10%,每降降低0.1%扣扣该项分分值的110%，可可以倒扣扣；7、年度度考核评评分=（四四个季度度考核评评分之和和/4）*80公公司绩效效评分（公司绩绩效评分分标准：公司销销售净利利率达到到计划增增长率评评分为110分,每增(减)00.1%,评分分增 (减)11分;销销售额达达到计划划销售额额评分为为10分分, 每每增(减减)1%,评分分增 (减)11分）岗位：技技术副总总 任国国海（季季度考核核）考评内容容指标类型型
6、具体指标标分值考核者依据来源源总经理满满意度（20%）见满意度度评分表表20总经理满意度评评分表实际业绩绩（555%）研发管理理指标研发项目目完成率率一五考核中心心研发部生产工艺艺管理指指标生产工艺艺完成质质量状况况12考核中心心质管办非常规合合同执行行情况8考核中心心研发部季度目标标计划完完成情况况季度目标标计划达达成率，按按实际达达成率换换算：（实实际完成成项数/计划工工作项数数）12总经理总经理成本控制制指标实际研发发、技改改经费支支出/预预算经费费支出8考核中心心计财部内部管理理（144%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用4考核中心心计财部下属管理理情况下属工作作重大成成
7、绩或错错误（评评分标准准见附表表）3考核中心心企管办下属培训训、能力力发展（评评分标准准见附表表）5总经理总经理主管的部部门人员员流失2考核中心心人事主管管互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果10考核中心心互评表其他（11%）个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管说明：11、研发发项目完完成率：实际研研发完成成项目/计划应应完成研研发项目目，按实实际达成成率换算算(每超超额完成成1%,加1分分)；2、生产产工艺完完成质量量状况：可根据据生产部部门对技技术部的的投诉次次数来考考核，质质管办负负责记录录投诉次次数，投投诉一次次扣0.5分，扣扣完为止止,对
8、于于具体何何种投诉诉应该记记录在案案，由技技术部、生生产部、质质管办共共同在考考核前三三方协商商确定，并并由考核核中心存存档；3、互评评部门：生产部部、营销销副总、财财务总监监、总经经理助理理、总经经理助理理（三产产）；4、主管管的部门门人员流流失：应应该分具具体的情情况来考考虑这个个指标，如如果是部部门主管管管理上上的原因因造成下下属员工工流失的的，流失失一个扣扣1分，依依次类推推，且可可倒扣。5、实际际研发、技技改经费费支出/预算经经费支出出：达到到1000%，评评分为一一三分，每每减（增增）0.5%，加加（减）11分。6、年度度考核评评分=（四四个季度度考核评评分之和和/4）*80公公司
9、绩效效评分（公司绩绩效评分分标准：公司销销售净利利率达到到计划增增长率评评分为110分,每增(减)00.1%,评分分增 (减)11分;销销售额达达到计划划销售额额评分为为10分分, 每每增(减减)1%,评分分增 (减)11分）岗位：营营销副总总 王文文荣(年年度考核核)考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源总经理满满意度（220%）见满意度度评分表表20总经理满意度评评分表实际业绩绩（600%）销售指标标完成率率（255%）实际完成成销售额额与本年年度计划划完成相相比25考核中心心计财部年度目标标计划完完成情况况（一五五%）年度目标标计划达达成率，按按实际达达成率换换算：（实实际完
10、成成项数/计划工工作项数数）10总经理总经理信息分公公司年度度目标计计划完成成率5成本控制制指标（220%）应收帐款款实际回回笼率（与与本年度度计划相相比）5考核中心心计财部营销费用用/总销销售额（与与本年度度计划相相比）10考核中心心计财部技术服务务费用/总销售售额（与与本年度度计划相相比）5考核中心心计财部内部管理理（8%）管理费用用控制实际可控控费用/计划预预计费用用3考核中心心计财部下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）3考核中心心企管办下属培训训、能力力发展（评评分标准准见附表表）2总经理总经理互评（110%）评议得分分根据每月月部门互互评结果果10考核中
11、心心考核中心心其他（22%）个人出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管服务管理理客户投诉诉次数（由由销售部部或技术术服务部部引起的的）1总经理质管办说明：11、互评评部门：生产部部、技术术副总、财财务总监监、总经经理助理理、总经经理助理理（三产产）；2、销售售指标完完成率：与目标标计划相相比,完完成率1100%为255分,每每增(减减)0.1%,评分增增 (减减)1分分；3、信息息分公司司目标计计划完成成率：按按实际达达成率换换算；4、应收收帐款实实际回笼笼率：与与目标计计划相比比,完成成率1000%为为5分,每增(减)00.5%,评分分减(增增)1分分；5、营销销费用
12、/总销售售额：与与目标计计划相比比,完成成率1000%为为10分分,每增增(减)0.22%,评评分减(增)11分；6、技术术服务费费用/总总销售额额：与目目标计划划相比,完成率率1000%为55分,每每增(减减)0.2%,评分减减(增)1分； 7、客客户投诉诉次数（由由销售部部或技术术服务部部引起的的）：根根据用户户的投诉诉次数扣扣分，投投诉一次次扣0.5分，扣扣完为止止。8、最终终年度考考核评分分=年度度考核评评分*880公司司绩效评评分（公司绩绩效评分分标准：公司销销售净利利率达到到计划增增长率评评分为110分,每增(减)00.1%,评分分增 (减)11分;销销售额达达到计划划销售额额评分
13、为为10分分, 每每增(减减)1%,评分分增 (减)11分）岗位：财财务总监监(季度度考核)考评内容容指标类型型具体指标标分值考核者依据来源源总经理满满意度（20%）见满意度度评分表表20总经理满意度评评分表实际业绩绩（55%）季度目标标计划完完成情况况季度目标标计划达达成率25总经理总经理成本管理理效果各责任中中心成本本降低率率（与上上年度同同期及本本年度计计划相比比）一五总经理计财部税务筹划划效果税赋率降降低程度度和节税税效果一五总经理计财部内部管理理（14%）管理费用用实际可控控费用/计划预预计费用用5考核中心心计财部部门出勤勤率实出勤天天数 / 应出出勤天数数1考核中心心人事主管管下属管理理情况下属工作作重大成成绩或错错误（评评分标准准见附表表）5考核中心心企管办下属培训训、能力力发展效效果（评评分标准
