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1、GE集团管控模式对中国国有公司的借鉴通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，她于1878年创立了爱迪生电灯公司。892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(G），并成为自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。通过将近3年的发展,通用电气公司(）已经成为一家集科技、传媒、金融服务于一身的多元化公司。它的产品和服务范畴从飞机发动机、发电设备到金融服务、医疗成像、媒体、塑料产品以及水解决技术等等,客户遍及全球00多种国家。到为止E的销售收入高达50亿美元。各业务集团通过共同的运营模式使得整个G的力量远远不小于各个业务部门的简朴叠加。G拥有多项骄
2、人的业务,其中许多行业已涉足几十年,有的甚至有80年以上的历史。除在各自市场中保持领先外,这些业务有许多共同点：无可比拟的技术基本;直接的客户关系；通过产品、服务和融资实现赚钱的多种方式；全球化的规模;以及较低的资本密度。这些业务之间可以得到互补效应，使得E获益匪浅。这样复杂且庞大的业务并没有成为GE迈进的绊脚石。支持GE多元化经营的集团管控体制巧妙地规避了多元化过程中也许浮现的多种弊端。这样的内在机制涉及:完善的治理构造；建立集团型母子公司中心为框架的组织构造,形成高效的业务营运管理系统;超越具体业务的公司战略；对文化的强烈认同。而正是这样的一套集团管控模式,即横贯母子之间，拉通她们之间资金
3、流、物流与信息流,穿行不同产业的核心业务流程,并以强大的管理后台为支撑，保障了G的卓越运作!l 完善的治理构造投资者对公司的信任一方面来自于对的地信息,另一方面则但愿可以更加透明的理解公司。自从萨班斯法案发布后来,美国加大了对上市公司内部控制体系的监管力度。GE深知完善的治理构造不仅有助于坚强内部控制体系的建立,保证健全的公司治理构造至关重要。它能获得并保持投资者的信任，实现GE的最高目的-在诚信的基本上发明最佳业绩。同步,它也是公司获得新老员工、客户、供应商、G社区、政府官员和广大公众尊重的核心。通过100 近年的发展,E已经形成了非常成熟、完善的现代公司治理构造。从通用电气股本构成我们可以
4、发现,其中机构投资者控制55%的股票,个人股票占%（个人股东为4万），国外投资者为1。显然,机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。她们为了保障自己的投资利益，必然会时刻关注公司的市场价值、经营状况以及高管能力等。可以说,通用电气犹如玻璃缸中的金鱼,时刻处在投资者的监视之下。此外，为了保证董事会的独立性以及监管力度。一方面严格按照独立董事比例不少于/的规定,并且对董事会成员的独立性做出了严格地规定。另一方面，自从伊梅尔特时代开始实行了绩效股票,将高管、董事会的个人利益与公司的经营效益挂钩。为了加强公司的监管力度,通用电气每年有00对位专职内部审计人员在全球各地、各业务集团对财务、诚信和流程改
5、善的审计工作。同步,她们肩负着协助通用电气决策层和管理层制定战略、改善营销、加强工作效率，最后提高公司整体赚钱能力的重任。完善的治理构造为通用电气赢得了商界的广泛尊重,并在金融时报多次有关公司治理的评比中获得第一名。l 卓越的集团战略在当今不断变化的外部环境条件下，集团战略越来越显示出其重要性，可以说合适的战略是公司成功的前提。是世界上多元化最成功的很少数公司之一。可以说,GE的战略变革能力为其多元化起到了核心性的作用。作为战略中心和投资中心的集团总部肩负着战略变革的重任。特别是二十世纪八十年代杰克韦尔奇掌舵及1年伊梅尔特接任以来，总是可以随着外界环境的变化而调节自己的战略。在整体战略指引下,
6、G对集团所属的产业进行相应的优化整合。伊梅尔特时代由于强调“公司有机增长”的地位,在加强增长前景看好的医药和娱乐行业投入的同步,并且将不甚抱负地保险业从集团中剥离。这种因时而变的战略,保证了公司在多元化发展的道路上始终可以迅速迈进。l 因时而变的组织构造通用电气在发展历程中曾经经历过多次组织构造的变化,有集权式也有分权式。这全因环境的不同和战略发展的需要而定。171年通用电气的“战略事业单位”改革,应对的是成长性经营环境下的剧烈竞争,目的是为了分权。而178年“超事业部制”应对的是经济萧条，如何避免资源挥霍和制定长期的发展方略成为核心问题。到了韦尔奇时代,经营环境日新月异,当时的组织构造给通用
7、电气带来的积极意义已经逐渐消失并滋生了官僚主义。为了克服这种弊端,通用电气的改革从优化组织构造入手将原先的43个“战略经营单位”减少到个,管理层级从生产车间到O仅有6个。根据韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅为通用电气节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于公司的“控制”与“责任”还给了公司。因此,顺应环境的变化以及战略发展的需要及时调节组织构造是公司多元化发展过程中的必然选择。在通用电气组织构造变化的过程中，如何加强集团的管控始终是其考虑的核心。在总部,为实现资本收益最大化、投资风险最小化,母公司对子公司在资产管理方面重要是集中行使投资决策权、财务
8、管理权和中高层人事管理权。集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。G公司的各个业务集团则是公司的利润中心和项目实行主体，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。并且在项目实行过程中,一方面接受母公司战略投资中心具体平常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。l 文化认同E公司1来不断地引进和整合了不同地区、不同文化背景和宗教信奉的优秀人才。那么它又是靠什么来凝聚这些意识形态与习俗不一的人才呢？她们靠的就是公司文化。公司文化是保持旺盛生命力的不竭源泉,又是实现公司有机增长的一种重要保障。通过向所有部门和员
9、工传播新的整体价值观、管理特性与制度来施加影响，并对其进行引导,使之发展成为公司所需要的那种组织行为。随着时代的不同以及变革的需要，通用电气都会在公司文化中注入新的概念。在伊梅尔特时代,为了重点突出有机增长对公司的重要性,增长、诚信和业绩成为了通用电气公司文化的新核心。因此，通过强有力的文化认同,公司在集团化、多元化的发展过程就比较容易统一思想,为相应的整合铺平道路。G多元化发展的成功深深激发了国内公司在多元化发展方向上的动力。国内公司只要发展到一定限度,都会考虑多元化发展的时机与否来临了。同步，在中国市场的初期发展阶段,赚钱的机会太多,中国诸多公司在纵深发展遇到阻力,在“近年媳妇熬成婆”的等
10、待过程中浮现了在水平方向的摸索，纷纷广撒“投机”之网，蜻蜓点水般在多种行业投资,最后却由于缺少相应的竞争力,纷纷失败退出,甚至连累了主业的正常发展。就如成立于192年的华源集团通过大小90多次并购,资产规模从最初5亿元扩张到危机前的5亿元,成为国内最大的医药集团和最大的国有纺织集团，涉足的行业有:医药、纺织、机械等。由于后来资金局限性，而股东未能进行追加投资，并购所用资金多为银行贷款。这种资金链具有天生的脆弱性对于其并购后的推模、管控能力提出了很高挑战。由于后续的管控不力以及资金链的断裂,致使最后被华润所并购。在实际操作中,多元化不是不可为,而是很难管控。一种单体公司只要人治或条线管理即可。一
11、种集团型公司哪怕它是专业的不能再专,它也要有个中心指挥部,这时就浮现了至少两个层次的管理。而诸多公司并不具有像巴菲特般的搭多元化顺风车的金融市场和眼光,多元化的管理更要用相对强有力的集团管控来进行,甚至当旗下产业分为不同板块时,搭建出强有力的事业部或子集团也成为必备条件。目前,国内公司在多元化发展道路上管控重要存在如下几种方面的问题。、缺少合理的集团管控模式。相称一部分公司没有实行战略性决策和经营性决策的分离,普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人构造，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相称限度上失去了制定公司战略、配备内部资源的能力和权威。多元化扩张自身是需要战略型统筹与调
12、度的,并且想把某些用并购手段硬堆起来的产业进行整合,必须使用某种形式的管控手法。2、总部功能虚化,弱化。在多元化发展中，公司数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重。集团与分、子公司之间信息沟通浮现严重不畅,各分、子公司自立山头，为了自己的利益而互相争夺资源。集团母公司空心化的倾向越来越明显。例如,华源集团母在迅速扩张的那几年，公司空心化的倾向显露无疑。由于国有公司在上市过程中,一般会分拆子公司进行上市,而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司;这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复,导致了母公司的空心化，股权构造复杂,管理的宽度过大，成本很高，效率却逐渐减少，公司运营风险越来
13、越大。、集团战略模糊。公司迅速扩张到一定限度之后,多元化的矛盾将迅速凸现。虽有大规模整合，集团对所拥有的产业的将来发展缺少统一且明确的战略方向和筹划。各个子公司环绕自身利益进行经营,导致同类业务分散经营。由于没有清晰的战略规划,甚至浮现上下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。4、财务管理上问题尤为突出，浮现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序,多头担保失控等问题。在华源迅速扩张的过程中，集团母公司短贷长投导致了钞票流紧张。同步,华源集团有限公司财务管理混乱，内部控制单薄。部分下属子公司为达到融资和完毕考核指标等目的，大量采用虚计收入、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会
14、计造假,导致会计信息严重失真，甚至浮现了个别子公司伪造文献骗取银行资金。在这种状况下，母公司不仅无法有效控制子公司的资金,而无法在集团内部达到资金使用的最大化和融资成本最低化。结合通用电气在多元化发展过程中如何进行集团管控的特点，国内公司在走同样道路时应当从如下几种方面认真考虑。一方面,应当理顺产权关系。母子公司关系形成的基本是产权关系,只有具有一定产权基本,才干称得上母子公司关系的形成。因此进行集团管控的设计，一方面要界定研究对象与否具有母子公司关系的基本条件,只有弄清晰这个前提才干去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基本是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象
15、就不存在母子公司的关系。另一方面是战略梳理。多元化扩张在一定限度上会导致了旗下业务地区分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。这时，集团总部就必须通过将扩张的资产放到整个公司的大架构下通盘考虑,根据自身的优势所在环绕核心业务全面改造整合，从而纳入其业务战略体系。然后,选择母子公司的管控模式。事实上就是母公司对子公司所需要采用的具体的管控手段、力度的选择。当公司发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司实行有效的管控。至于采用什么样管控形式，则应当根据其与集团整体战略的关联限度、资产质量、管理能力等综合考虑。最后，就是设计集团管控的运作机制。在完毕母子公司管理模式的界定后,就可以根据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对集团管控制平常操作规范的设计，它是集团管控设计中最重要、也是难度最大的一种环节。运作机制设计需要将管控模式所拟定的管理原则贯彻下去。根据集团管控模式的选择,运作机制设计重要波及如下三个方面的内容:母子公司法律架构设计、集团组织架构设计、管控流程与制度设计。
