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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!第九章组织生命周期一、组织的生命周期在约翰格拉伯 (Sir John Glubb) 之帝国的命运(The Fate Of Empires) 一书中，描述帝国生命的六阶段(参看图表：B9.1)，此六阶段与组织的生命周期有异曲同工之处。1. 诞生期创立者独裁式领导方式（看图表B9.2）会用在草创的组织里。许多组织在第一年时即会因缺乏目标、不适当的管理及资金不足而失败。在这一阶段中，领导力比管理更为重要。当此一阶段成功的建立后，组织便会进化至青年期。2. 青年期领导力仍比管理更重要，但已不是绝对重要的了。此阶段是实质的成长与试验期。此时成员的兴致与承诺皆因
2、革新、成就及团队共识而高涨。活动额与会员市场占有率比效果更形重要，而组织此时是很有吸引力。领导者会持续革新组织以符合其成长。3. 壮年期领导者与管理者在经营组织上具同等的影响力。更多的互赖系统及环境影响下，使革新与控制互相平衡。沟通愈来愈困难，主要的成员具影响力，但其他成员则对决策与策略较少投入。品管圈开始采用，活动策略及会员市场占有率与效果相互平衡。为了使组织更新，领导则须在青年期之精神延续至到壮年期。若无更新的过程，则管理者即会比领导者更有权力，则组织会变得愈来愈大而不是愈来愈好。4. 中年期这是危机的阶段，管理者比领导者有权力，成员争权夺利，人事管理费用增加，及层级组织扩张与影响之时期。
3、管理的目标为平衡与维持现况，而忽略了这正是导致毁灭的路。因为平衡会阻碍生产性改变，使组织以现况运作。革新是可能的，但代价高昂的重整似乎对解救组织更加需要。故剩下的领导者即须能将此提出来。5. 老年期“幕僚” (建议者对佛学会的决策有影响的人)比“直线人员”(执行者)更具影响力。管理者现在比目标更强调程序。那些拥有特权地位的人以规则、规定及手册来使组织顺利运作。沟通是被限制的，革新及预估风险皆不存在了，决策常会延迟，而奖励措施往往依照地位与阶级，组织而产生许多的冗员。6. 死亡期这是组织结束的时候，若组织运作方式没有在早期改变。领导力在此时期是无效且不存在的，而对现状之管理让竞争者获得重要的优势
4、。组织会因此倒闭或解散，或是被其它更有力的组织收纳或吞并。扩展格拉布之帝国生命金字塔(老年期)官僚顶峰（青年期）独裁式民主（诞生期）独裁（死亡期）（青年壮年期）独裁式民主（壮年期）民主式独裁（中年期）贵族更新更新更新组织调整顶峰二图表：B9.1独裁式（垂直式独裁）副主席副主席成员主席 特点： 人统治与控制 工作导向 硬化 即时决策 激励关键：妥协图表：B9.2寡头式（垂直式独裁民主）主席执行副主席执行副主席研发财务弘法宣传副主席副主席副主席成员专案组长协理组长副主席特点： 少数人统治 功能导向 七(或更多)层管理 品管团队 决策集中，投入分散 可调整性 决策缓慢 激励关键：奖励图表：B9.3民
5、主式（水平式民主独裁）主席副主席副主席宣传弘法财务资源副主席副主席副主席副主席特点： 由许多团队及次团队统治 “扩充式管理”(或更少)管理层级 分散式决策，集中直线选择权 弹性 即时决策 激励关键：荣耀 资源副主席资源财务资源组长资源发掘财务资源人员研发开发与服务团队财务副主席资源财务资源组长宣传/研发财务财务人员资本开发与预算团队弘法副主席弘法财务资源组长弘扬佛法财务弘法人员弘法支援团队宣传副主席宣传财务资源组长提升宣传方法财务宣传人员会员市场开发与服务团队 图表：B9.4二、组织重整1. 安排人力组织重整是比在组织图内洗牌来得困难得多。因为在改变组织资本（条件）与权益危机后，领导者必须再训
6、练成员并更新组织内的团体，以改善绩效。绩效是由人员、文化及结构互动的结果，此关系可视为一种三角关系(参看图表：B9.6)。知人善任是领导者的责任，要能使他们产生卓越绩效，并给予他们能善尽能力的角色。若能依理行事，则对个人与组织皆能成长与实现。组织革新与重整该做的事不该做的事1. 确保整个组织了解，并且支持组织的使命、价值观及原则。2. 策略发展时能加入有直接关系成员及佛友的意见。3. 以价值方程式衡量主要的策略。4. 先衡量主要且相容的策略，并加入弹性与成长的能力。5. 发展外部联盟。此可扩展组织之触角而不致增大其体积。6. 知人善任，清楚界定角色、期望、权力及直属管理者。7. 沟通过度比沟通
7、不足好。8. 提供资源与时间予转换训练。9. 创造公平合理的奖励系统。10. 以绩效调整职位。11. 降低因改变而引起的成员抗拒。1. 违背组织的价值或原则。2. 重整时改换有影响力的领导者。3. 一次攻击太多点，急於缩减或扩张。4. 必要的变动成本转为不必要的固定成本。5. 维持无法操作的组别或单位。6. 与无长期承诺的外部组织联盟。7. 把持权力比放开权力好。8. 混乱活动（会议、程序、沟通）。9. 在转换时刻剔除高绩效或领导者。10. 忽视成员在改变时的抗拒。图表：B9.5绩效：人员、文化及结构互动人员：技能奖励结构：系统角色文化：价值纪律图表：B9.6 2. 帮助他人改变当环境改变时，
8、组织结构与角色及人力便须改变，而改变即是新的现况。但人会抗拒改变，这会引起断层、乱序、分散、不适与低落的现象。故须要“心理与行为”皆改变才行。最好是我们选择改变而不是改变选择我们，但领导者必须能掌握改变，并告诉组织现况。3. 抗拒要降低组织不必的抗拒，领导者必须能： 以实例及解释支持正面的改变。领导者须能解释造成改变的原因，为什么需要改变与改变的利益等。领导者须能化悲伤为创造力； 强调稳定的价值比造成不稳定的过程更重要； 容许命令式决策之不完美绩效； 沟通改变所要求的事，并协助追随者发展符合要求的技能； 在调整过程中表示关心，并规范拒绝调整的追随者； 显露适度的幽默感； 勿使理想变为期望。4.
9、 压力尽管领导者作对每件事，追随者就算不显露出来，内在也会有压力。有害的压力常能由因果分析界定出来。游戏的名字(Name of Your Game) 之作者斯图亚特艾特金 (Stuart Atkins) ，即提供我们负面压力之因果关系 (图表：B9.7)。负面压力警告个人情境 害怕失败 领土入侵 高风险决策 被剥夺的恐惧 自我评价时发现被攻击 坚持目标 不时际的期限 目标模糊 权限不清 矛盾的期望 工作负荷过重或经验不足 改变太快或太慢图表：B9.7组织再造或重整的目的，即是透过以下的结果重获健康的组织：1可靠且有益的成长；2对卓越之革新与创造；3成员教育及贡献；4有生产力的内外部组织；5对贡献与价值之普遍共识。带动转换及更新的领导者不管是透过再造或重整，能再建立负责及成长的目标、方向及环境。领导者能视成长的组织为合作、合谐的学习性组织，组织内之所有层级的领导人须能激发且推广个人与团队的学习。授权是学习性组织的关键，透过团队传递追求卓越的技能、系统及程序。参考资料：& 乔治.雷诺德著，钟香珠译，领导其实很Easy，大伟书局，1997年7月。 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!
