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1、激励相容一激励理论及其应用黄培伦主讲口学习目标认识激励的概念及其过程 了解激励理论的分类 掌握需要层次理论和双因素理论掌握期望理论和公平理论掌握强化理论和挫折理论学习各种激励理论在管理中的应用激励机制是市场经济之所以有效的关键所在。激励机制的容：基于激励相容，文化为底蕴，以分配为核心，并与绩效评价 相匹配。激励及其过程激励机制的本质属性是激励相容，即寻求对利益各方互惠的实现方式。激励相容即双向满意（相互满足），所谓“你好，我也好”，实现“利人”与 “利己”的统_。四种心态及其表现，心态表现“你不好，我好”“你不好，我也不好”“你好，我不好”“你好，我也好竞争（损人利己） 恶斗（损人不利己） 迁
2、就（利人不利己） 合作（利人利己）问题如何让人做事并且做好？ 启示激励很重要，激励非万能！绩效=f （主客观条件）页脚绩效=能力乂激励员工工作绩效受其所处的主客观条件制约。客观条件主要指企业外部和部环境， 主观条件主要指员工自身素质。假定客观条件具备，员工工作绩效是由企业对员 工的激励及其能力决定的。企业对员工的激励包括个体、群体和组织三方面，即：对个体激发动机；对 群体鼓舞士气；对组织塑造文化。激励（Motivation）:激发、鼓励个体：激发动机（motive）群体：鼓舞士气（morale）组织：塑造文化（culture）狭义：M=m广义：M = 2m + 1c容型过程型调整型容型激励理论
3、着重对引发动机的容即影响因素进行研究需要层次理论马斯洛（AMaslow）“人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构”需要结构一构成：基本需要（基本动机）联结：优势需要（主导动机）“自我实现人”需 要 的 心 理 强 度“社会人”*|自我实现：成就感生理：衣食住行、休暇I|尊重：荣誉、地位归属：社交、信任人身、职业木 木 亦木A“复杂人”图2-5 需要层次与人性假设表2-1需要层次与相应的激励因素、组织措施一般激励因素需要层次组织措施1、成长2、成就3、提升1、承认2、地位3、自尊4、自重上 升 的 顺 序自我实现自我、地位、尊重复 杂 的111、有挑战性工作2、创造性3、在组织中提升4、工作的
4、成就1、工作职称2、奖励增加3、同事和上级承认4、工作本身5、责任1、志同道合2、爱3、友谊归属与友爱1、管理的质量2、和谐的工作群体3、同事的友谊1、空气2、食物3、住处4、性生活双因素理论安全与保障1、安全工作条件2、外加的福利3、普遍增加薪水4、职业安全生理的 基本的1、暖气和空气调节2、基本工资3、自动食堂4、工作条件赫兹伯格（FHerzberg）“投其所好”灵吗？不具备时具备相关机制应用保健因素（维持性）不满意没有不满意工作条件外激励消除不满激励因素（进取性）没有不满意满意工作性质激励使人满意对照传统观点：不满意一一满意理解：满意度容型理论的拓展ERG理论阿尔德弗(C.Alderfe
5、r)生存需要(Existence)关系需要(Relation)成长需要(Growth)图示说明：满足 前进受挫 倒退图211 ERG理论模式过程型激励理论着重对动机形成过程即目标选择进行研究期望理论佛隆(VH. Vroom)激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度激励=效价乂期望记为：M = V . E式中，效价（V）目标价值的主观估计期望（E）目标概率（实现的可能性）的主观估计公平理论亚当斯（JSAdams）也称社会比较理论，认为人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向“攀比”（横向，就近）人比人？！彼此之间的得失权衡OPOr 产出（报酬）Outcome=Ip ）（3）吃亏感（ ）问题人觉
6、得不公平会怎样（想法与做法）？即如何恢复公平感？1 吃亏感公平感(1) 已多得(Op?)(2) 已少干(IpJ)(3) 彼少得(OrJ)(4) 彼多干(Ir?)(5) 改变参照者(“比上不足，比下有余”)(6) 退出比较(“不好比，就不比”)2负疚感-公平感(1) 已少得(Op?)(2) 已多干(IpJ)(3) 彼多得(OrJ)(4) 彼少干(Ir?)(5) 改变参照者(“比下有余，比上不足”)(6) 退出比较(“不好比，就不比”)调整型激励理论着重对行为的修正和转化即行为调整进行研究强化理论斯金纳(B-F-Skinner)也称操作性条件反射理论，认为可通过改变外部操作条件(强化)，使行为方
7、式发生稳定的相应改变(学习)操作性条件反射：一种明确了结果的刺激一一反射行为。强化物：某种频繁出现的引起特定反应的刺激物。例鸽子实验（1）强化导致学习，使行为方式发生相应改变。（2）强化有多种方式，可大致分为正负强化（赏罚或表扬与批评）（3）强化有时间滞后性，及时强化效果好。（4）强化通常是间歇式的，固定比率（频次）比固定间隔（时间）效果好。厂|正强化（持续、巩固）|负强化（回避反应）一强化类型 W呈I衰减（撤消强化厂J I惩罚（回避反应/破坏性心理自卫）强化策略（赏罚之道）（1）奖优罚劣，扬长批短（2）正面引导，尽量不罚（3）惩前毖后，治病救人（4）罚要罚够，罚而有望（罚至改正，网开一面）（
8、5）众怒难犯，罚不责众（6）赏罚分明，赏罚分开（一要分明，该赏不罚，该罚不赏；二要分开，留意一、二级效果关系）挫折理论弗洛伊德（SFrend）“不如意事常有八九”人在趋于目标的过程中，由于主客观原因，致使行为受阻，未能达成目标挫折感 心理紧（失望）（失衡）心理自卫（本尼斯，“对一个管理者来说，在心理概念中或许没有比心理自卫更重要的了”W.G. Bennis)升华（精神飞跃） 增强努力（力争） 补偿（目标替代）心理自卫合理借口（自我安慰）推诿（怨天尤人） 退缩（灰心丧气） 幻想（耽于空想） + I总归结自暴自弃）人人需要激励(PP. 75 77)神奇的管理一奖励：世界上最伟大的管理原则 M勒波夫
9、著，爱民等译:军事科学，1990策略：10/10管理制度奖励反对用1、彻底解决1、临时应付1、金钱2、承担风险2、逃避风险2、认可3、创新3、盲从3、休假4、笃行4、空谈4、员工持股5、出色工作5、碌碌无为5、工作设计6、简化6、繁琐6、晋升7、无声的有效行动7、哗众取宠7、自由8、精益求精8、草率行事8、个人的发展9、忠诚9、背叛9、娱乐10、合作10、讧10、奖品选择具有以下特点的目标：明确的目标之间具有兼容性广可评估的.书面的清楚的(？).双方都理解的富有挑战性，却又是可行的确定所需的行为：彻底解决.简化冒险.无声的有效行动实用的创造.高质量决定性的行动.忠诚出色的工作.合作确定适当的奖
10、励：金钱.晋升认可.自由休假.个人的发展员工持股.娱乐工作设计.奖品充分发挥正强化的作用：再确经常地.现场实施地试定.明确地.明确到个人地着新.诚恳地.按比例地努的.随意地力目一标是 否次一颁发奖品。上重新估价，了解目标达享受成功的快乐问题及其成因到了吗？.久八/人口页脚 1- 图2-23 10/10管理人员的行动计划有效管理者一分钟经理肯尼思.布兰查德等著如林译时事1984一分钟目标就目标取得一致性意见。设想出与之相适应的行为方式。把每一项目标写在五页纸上，最多不得超过二百五十个字。把各项目标反复看几遍（每看一遍只需一分钟时间）。每天经常抽出一分钟时间来察看一下你的工作。看看你的行为是否符合
11、你的目标。一分钟表扬开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价。及时表扬他们。告诉他们为什么说他们干得好一一要具体地指出好在什么地方。告诉他们，为此你是多么高兴，他们的工作对企业和其他人会有多么大助益。沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴。鼓励他们再接再厉。跟他们握手，或拍拍肩膀，以此表明你对他们的成功的支持。一分钟批评事先以毫不含糊的语言告诉你的下属，让他们知道在一定的期限如何工作。（前半部分的要点）惩戒要及时。具体指出毛病出在哪里。以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受。令人难堪的暂短沉默，让他们感受你的心情。（后半部分要点）握手、或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们同舟
12、共济。提醒他们，你是如何器重他们。让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是象这样干可不行。说清楚，惩戒完了就完了。案例2-1“铁饭碗”何以事与愿违靠什么刺激职工勤奋工作？美国企业普遍实行短期雇佣制。据统计，美国人近年在一个 企业中停留期平均约为5年。曾有人问日本著名的经营管理专家重夫，他认为日本可能是终 身雇佣。终身雇佣制被认为以下突出的优点：个人与企业一体感；在企业部继续接受培训， 外流性小；职工终身在该企业工作，有命运共同体感，对企业发展有利；即使引进先进技术， 工人也无被解雇之忧；职工离职少，对人员的培训费用相对也少。日本企业非常重视不断培 养职工“以公司为家”的观念，由此形成所谓“团
13、队精神”。以固定工制度为主的我国用工制度被形象地称之为“铁饭碗”制度。从形式上看，这与终身雇佣制何其相似。相比之下，中国的“铁饭碗”制度不是更为保险吗？为什么对职工的 激励反而事与愿违呢？提示问题（1）据说，美国企业的做法旨在激发危机感，仅仅如此行得通吗？（2）日本的终身雇佣制给人以安全感，果真如此吗？（3）“铁饭碗”制度为何事与愿违？（4）“风雨同舟”和“独木小舟”在风浪中给人的感受大小不一样。应当如何看待安全 感呢？案例2-2对员工短缺的反应尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他 们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也 有30%在第一年辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。不仅员工不 喜欢太长的工作时间，管理层
