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1、绩效面谈与改进技巧测试题A一、 单项选择题 1 在绩效面谈中是最关键的是：AA 技术性B 错误的理念C 缺少文化D 目标太高和只要结果2 关于企业文化的说法错误的事：C A 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性B 企业文化建设是一种方向C 企业文化建设是一种方法D 企业文化是一个企业的灵魂3 绩效管理的关键环节是： DA 绩效标准B 绩效面谈C 绩效考核D B和C4 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后，他真的是很委屈，泪留满面，对此绩效面谈的作用是：AA “蓄水池”的功能B “解压器”的功能C “兵器库”的功能D 以上说法均不正
2、确5 绩效面谈的时间是：D A 月度的B 季度的C 年度的D 可以月度的，季度的，年度的6 问题类的、吵架类的员工面谈应该选择在：BA 外面B 家里C 办公室、会议室D 以上说法均不正确7 面谈时间应尽量安排在： AA 被考核者方便的时候B 考核者方便的时候C 办公室D 会议室8 在绩效面谈中比较常用的问话方式是： C A 封闭式的提问B 开放式提问C 限定式提问D 直接式提问9 研究显示科学的沟通对于同一信息通常只有多少的人完全接受：CA 10%B 20%C 30% D 40%10 企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源是：B A 总经理B 员工C 各部门主管D 企业的领导11
3、 目前比较流行的考核指标方式是：AA 360度全方位考核B 270度全方位考核C 180度全方位考核D 以上说法均不正确12 连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节：A A 绩效改进B 绩效目标的制定C 绩效结果的评估D 绩效结果的差距分析13 目标分解的过程就是：DA 是绩效指标形成的过程B 是动力和压力产生的过程C 责任和义务传输的过程D A,B,C14 下面不属于常用的绩效体系设计工具的是： DA MBOB KPIC BSCD APU15 如果把一个企业比作一个人的话，人的脊梁是企业的：CA 老板B 基层员工C 中层管理者D 以上说法均不正确1.下面关于绩效考评的说法正确的是： 回
4、答：正确 A 是将本考核期之前的行为强加于当期的考评结果中 B 是对考核期内的所有成果形成综合的评价 C 取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期的绩效进行评估 D 以上说法均不正确 2.绩效所有的面谈是： 回答：正确 A 上级对直属下级谈 B 可以跨越式的谈 C 下级可以对上级谈 D 以上说法都不正确 3.研究显示科学的沟通对于同一信息通常只有多少的人只接受了部分： 回答：正确 A 50% B 60% C 70% D 80% 4.绩效考核的根本目的是： 回答：正确 A 确定员工薪酬 B 员工能力的不断提高以及绩效的持续改进 C 确定员工奖惩 D 确定员工晋升或降级的标准 5.下面关
5、于绩效指标的说法错误的是： 回答：正确 A 用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 B 绩效标准难定 C 考核指标的公平是绝对的 D 绩效的影响因素难于消除 6.下面不属于绩效面谈照具体内容可区分的种类： 回答：正确 A 绩效计划面谈 B 绩效指导面谈 C 绩效考核面谈 D 绩效总结面谈 7.在绩效面谈中是最关键的是： 回答：正确 A 技术性 B 错误的理念 C 缺少文化 D 目标太高和只要结果 8.关于企业文化的说法错误的事： 回答：正确 A 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性 B 企业文化建设是一种方向 C 企业文化建设是一种方法 D 企业文化是一个
6、企业的灵魂 9.有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后，他真的是很委屈，泪留满面，对此绩效面谈的作用是： 回答：正确 A “蓄水池”的功能 B “解压器”的功能 C “兵器库”的功能 D 以上说法均不正确 10.绩效面谈的时间是： 回答：正确 A 月度的 B 季度的 C 年度的 D 可以月度的，季度的，年度的 11.面谈时间应尽量安排在： 回答：正确 A 被考核者方便的时候 B 考核者方便的时候 C 办公室 D 会议室 12.在绩效面谈中比较常用的问话方式是： 回答：正确 A 封闭式的提问 B 开放式提问 C 限定式提问 D 直接式提问 13.企业中最具活力
7、，最有可塑性、开发潜质最大的企业的资源是： 回答：正确 A 总经理 B 员工 C 各部门主管 D 企业的领导 14.下面不属于常用的绩效体系设计工具的是： 回答：正确 A MBO B KPI C BSC D APU 15.如果把一个企业比作一个人的话，人的脊梁是企业的： 回答：正确 A 老板 B 基层员工 C 中层管理者 D 以上说法均不正确 第一讲 绩效面谈为什么难谈（上）绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，
8、绩效面谈常常是比较难谈的。绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源绩效面谈的问题与困惑绩效面谈的问题与困惑主要有：部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待个别员工对待考核无所谓员工不认账考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际上下级不认同对HR部门不认同准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面对过程的关注和辅导欠缺面谈中缺少工作中的实际例子-【案例1】在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员
9、工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。【案例2】某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的；2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经
10、理绩效面谈时怎么谈？【案例3】某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。绩效面谈难谈的根源(一)绩效面谈难谈的根源绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。技术性技术性在绩效面谈中是最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一
11、种方法更好。错误的理念对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。缺少文化员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。目标太高给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。只要结果现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所
12、以太多的以结果导向，导致我们所有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。图1-1 绩效面谈难谈的根源第二讲 绩效面谈为什么难谈（下）绩效面谈难谈的根源(二)企业文化与绩效的关系企业文化与绩效的关系主要有：绩效管理和企业文化的相同点两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要
13、做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不
14、断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。不能把绩效管理等同于企业文化企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。绩效面谈中的沟而不通绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述：简单沟通简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。有效沟通有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。
