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1、家电营销规律对建材业的启示随着中国房地产业连续多年的升温与火爆，以房地产为核心，带动了诸多行业的高速发展，最直接受益的是房地产行业的附属产品-建材，如陶瓷、卫浴、地板、涂料、照明、家具等。2008年北京奥运会临近，给行业新一轮的增长注入了强劲的活力。很多企业亦是蓄势己发，欲在新一轮的高速增长中分得一杯羹！同时，市场竞争的规律，那只看不见的手的作用，也把这个行业由原始的初级竞争，逐渐推向了更高层次的竞争：不仅仅是产品，而是整合品牌、服务、营销、市场、战略、人员素质、企业机制的全方位竞争。家电业是中国发展最早、市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一，这个行业一举一动，往往牵动整个营销界、新闻界的神
2、经，成为民众茶余饭后的谈资与新闻界的热点。有意思的是，随着家电行业（特别是大家电如彩电、冰箱、空调、洗衣机）的多次洗牌，新的竞争格局相对稳定后，越来越多的营销人甚至是资深营销人开始把眼光投向建材行业。期待在建材行业开疆拓土、寻找个人职业生涯的第二个春天。那么，家电行业的营销现状，对建材行业有哪些启示与借鉴作用呢？一、产品组合策略个性化、时尚化、科技化产品应有尽有，明星产品、利润产品、流量产品、阻击产品多重组合。根据长尾理论，销售量最大的产品满足主流消费群，是企业生存之本发展之基。同时，针对细分市场的营销，也是企业不容忽视的巨大利润来源。而个性化产品，就是为了满足这些细分市场需求的。所以，我们看
3、到电视机不再是单调的黑色，康佳有七彩画仙，有泰迪熊造型的电视，冰箱不在是单调的白色或灰色而是有七彩色，有仿自然图案的抽象延伸，有专为儿童服务的儿童冰箱、有满足不同气候带使用冰箱，有不同使用功能的诉求：节能、静音、养鲜、五重生态、分立多循还，有加菲猫的空调，甚至有不洗衣服洗土豆的洗衣机。企业的这些行为当然不是为了作秀（当然有作秀的成分），企业是经济动物，更大的目的当然是“追名逐利”：通过满足分众市场（细分市场）的需求，开发特色产品，制造产品诉求的“独特卖点”、保障企业产品线组合丰富性，最终实现企业利润最大化。虽然存在部分产品花钱买吆喝的现象，但是在这个注意力经济时代，企业能通过产品制造新闻效应己
4、远远大于广告的传播价值，所谓醉翁之意不在酒也。 产品线的丰富与组合其实都是市场竞争的必然结果，市场竞争在家电行业出现两种极端的格局：大众市场（也叫主流市场）与分众市场（也叫小众市场），所以，也就意味着产品组合的科学性，那么企业的不同产品是如何有机组合的呢？如下图所示：我们看到，建材产品也开始开始告别无个性时代，开始关注客户的个性需求与消费偏好；并在产品组合上也有意或无意的开始创新。如陶瓷行业近两年兴起的“仿古砖”（此名称在陶瓷行业历来存在争议），从各种色彩到纹理，从不同规格到不同拼贴方式，都可以依据客户需求来定。比如洁具的外形，有卡通马桶，有圆的可爱、方的有形的马桶，有彩色马桶等。如家具行业，
5、有明清式的、有仿古式的、有现代简约式的、有巴洛克式的、有纯自然式的。橱柜和衣柜，更是完全根据房屋的实际情况和业主偏好，先进行风格设计，与家庭装修有机融合、浑然天成。而照明行业的水晶灯、花灯、现代灯更是造型各异、千姿百态，各种风格的照明产品打着各种文化的烙印层出不穷。建材行业的生态环境相对家电行业，有较为广阔的市场与较大的增长空间（中国去年的GDB增长有40%来自房地产），但行业渔龙混杂，就象营销中的江湖，门派众多，正邪不分，“乱哄哄，你方唱罢我登场”、“各领风骚三五年”，给这个行业增添了许多不确定的因素。但是，市场规律，那只看不见的手的作用，也在慢慢的改变并规范行业的游戏规则，产品的创新与组合
6、策略、产品研发与创意、产品的上市与推广、产品的生命周期管理都将象家电行业走过的路一样，建材行业也会越来越讲究营销的理性与章法，越来越注重科学与实践。二、市场细分与差异化策略中国市场地大物博、人口众多，市场形态千差万别，比如家电消费市场的城乡差别、省级差别、地域消费习惯差别、市场发展成熟度的差别等。即使是省级市场的不同区域，也存在着或多或少的差别。家电行业，由于市场竞争及发展的需要，在营销手段上会更多的体现一地一策的原则，给予当地分公司或办事处较大的灵活性与主动性，以求有策略地出击市场，寻找突破口。家电企业在市场发展的不同阶段会合理地配置有限的资源，以达到效能最大化。并根据销售的历史数据、城市消
7、费潜力、同业竞争格局、品牌在当地的市场发展状况、在当地知名度影响力等因素，综合考虑并评定市场类型，并采取相对应的策略。如下图所示：（这是某家电行业1997年的市场分类模型，是针对于全国市场的划分，而随着营销重心的下移，2000年左右此模型己适用于省级市场的不同区域。）1、明星类市场：这类市场是企业品牌发展较成熟优势明显、市场容量较大，市场份额可以得到充分保障的市场。1)策略重点： 精耕细作，不断扩张及优化销售网络，密切关注竞争动态，及时打压竞争对手，深入展开终端消费者的沟通和服务，不断强化分销客户和终端客户的基础，构建同业竞争对手的进入壁垒，从而获得长期稳定的市场份额。2)资源投放原则：注重资
8、源使用效率（投入产出比），在此类市场通常会有较高的投入产出比，因为各方面的基础较好，网络分布密集、合理，品牌认知度高、广告投放、促销活动、小范围的社群活动通常都能获得较高的关注程度和较显著的销售回报。|博锐|153)考核要点： 销量规模、品牌竞争地位、渠道质量和数量、消费者认知度和美誉度。2、竞争性市场：这类市场指市场容量和发展潜力较大，但品牌知名度和影响力不够，网络分布不够密集和合理的市场。1)策略重点：合理使用战略资源投入，牵制和打压竞争对手。2)资源投放原则：强调竞争导向，即以打压竞争对手的需要作为资源投入的主要依据。比如竞争对手在搞哪些类型的促销活动？广告投放渠道和形式？3)考核要点：
9、市场份额，客户满意度、品牌优势明显性、终端服务质量。3.金牛类市场：这类市场属于企业品牌和产品类型有一定的竞争优势，但总体市场容量和发展潜力有限，可通过努力夺取更多的市场份额。1)策略重点：逐步深入进行消费者的教育和服务，培育市场基础以扩大市场份额。2)资源投放原则：量入为出，且要等待合适的投放时机。3)考核要点： 销量目标完成率、分销网点数量|博锐|15上图是家电行业产品线从高端到低端的理想组合，居于金字塔顶端的是明星产品，依次分别是利润产品、流量产品、阻击产品。虽然某些企业产品的具体划分未必如此清晰，有些产品可能属于其中的一种或多种，同时，同一产品的不同生命周期也会表现为由明明星产品到阻击
10、产品的过渡。但企业从产品研发、从市场营销的角度一般会按上图的思路去考虑。所谓明星产品，也称形象产品，是企业研发技术的最新体现，是“人无我有，人有我优”的产品。代表企业研发的最高水平。这种产品一般用来制造卖点、提升品牌形象、彰显竞争优势。如果留心家电行业的品牌推广，我们会发现，许多的企业往往通过推广明星产品带动品牌形象的提升。特别是产品多元化，实行事业部制的大型家电企业，各事业部的市场推广更多的是产品上市推广，以产品上市推广整合终端、促销、导购、公关、广告等从而达到带动整体产品线销售的目的，而把品牌诉求、品牌塑造的任务交给集团市场部。所谓利润产品，顾名思义，即企业整体利润最高的产品系列，而不是单
11、品利润最高的产品。利润产品一般居于产品生命周期的成长-成熟期，是企业可持续发展的盈利点。利润产品可以是单独的一个产品线，也可以是由明星产品或流量产品来承担这一角色。如下图所示：从上图我们可以看到，整体产品线利润最高的周期是成长-成熟期。产品导入市场是销售缓慢增长的时期，这一阶段，因为产品导入市场所支付的的巨额成本费用所致，利润通常较低甚至为负数。成长期是产品被市场接受和利润大量增加的时期。在成熟期，产品是己被大多数潜在的购买者所接受而造成的销售增长减慢的时期，为了对抗竞争，维持产品的地位，营销费用相对增加，利润开始逐渐下降。而在衰退期，由于产品销售下降，利润也跟着下降。所谓流量产品，可以简单更
12、解为企业销售数量（未必是销售份额）最大、单品利润最低的产品（未必整个系列绝对利润低，相对利润与绝对利润是不同的概念），流量产品的来源可以是明星产品在衰退期的表现形式，也可是专门根据市场需求开发的产品线，最终目的是为获取市场份额的最大化。阻击产品一般单品利润最小甚至负数，主要是为了承担打击竞争对手，抢夺市场份额。从这个角度来看，我们可以说明星产品、流量产品都可以承担防火墙产品的角色。当然企业也可以为专门打击对手生产此类产品。产品层级理论与生命周期模型是营销组合中的理想状态，是企业思考的模型，他为我们提供了一种思考方法暨企业在产品线的组合时，从市场份额最大化、利润最大化的角度思考应该如何实现产品线
13、的最佳组合与配置。4.开发性市场：这类市场属于企业品牌知名度不高，影响力不大；且由于经济发达程度不高市场容量或发展潜力受限的市场。1)策略重点：通过市场渠道道拓宽、终端覆盖率的提升来拉动市场开拓和建设工作。2)资源投放原则：强调量入为出的原则，即以可实现的目标客户/市场份额作为主要的依据，决定资源的投入，如人员现场出差、广告投放。3)考核要点：销量增长幅度（非绝对值）、竞争地位、品牌提及率、区域市场覆盖率。建材产品虽然依附于房地产，但不同的产品如磁砖、地板、照明、家具、涂料等渠道模式仍有较大的差别，即使是同一行业产品如陶瓷，不同企业间的发展阶段也不一样，但是将市场进行细分，然后根据区域的实际进
14、行有效的资源配置，实行一地一策的市场战略，确是有益且有效的策略。因此，家电行业市场细分一地一策的营销模式大可借鉴，而不能抄袭。企业应根据自身的目标与发展阶段合理细分市场并制定相应的营销手段与方法，体现不同区域不同市场的营销差异化。三、健康网络、深度分销策略家电行业在市场发展的过程中，相对于国外的品牌如飞利浦、松下、索尼等国际品牌，一直缺乏技术优势，但国内的大家电行业却避实击虚，走出了另外一条有中国特色的道路，那就是“营销制胜、渠道为王”。各类大家电企业如科龙、海尔、格力、TCL在市场发展的不同阶段均有不同渠道模式的创新。如海尔工贸模式，整合所有的产品线，减少渠道层级，对零售终端进行精耕细作，做
15、强制高点终端。我们去各大商场看到的海尔店中店、海尔独立专卖店以及海尔新近的“整体家居”概念都是海尔精耕终端的表现。格力的厂商联营模式，吸纳代理商参股，厂商一体化，极大的解放了代理商的积极性。可以说格力的代理商是忠诚度最高、积极性最高的代理商。TCL则营销重心下移，深度分销，解放一线人员的积极性。做大做强三四级市场围绕着渠道模式的创新，还有渠道政策的针对性与多样性，比如“承兑贴息、月返/季返/年返、台阶返利、模糊返利、二次配送补贴、赊销额度、样品机政策、商业激励”等等，这些眼花缭乱的政策，往往一环套一环，将不同层级的经销商牢牢束缚在企业的渠道里。 家电业的渠道深度分销，还突出表现在渠道的末端终端的精耕细作上，企业利用各种营销工具，对终端进行精耕细作，发展出各种各样的终端促销、终端活性化、导购管理、终端展示陈列、以及各种各样针对终端的公关与造势：如总裁签名售机、总裁培训导购员、名人现场秀、事件营销随着近年渠道的变革，家电行业产生了国美、苏宁电器连锁渠道品牌。这些连锁大鳄挟渠道以令厂家，往往使一些中小厂家，甚至大品牌进退维谷，左右为难。如2005年格力与国美之争，往往出现两败俱伤的局面。一些建材企业看到了家电行业渠道模式成功可取之处，也开始学习借鉴家电行业。如东鹏陶瓷，推行股份化的区域分公司合作模式，在市场初现效果。装饰公司，向全国各省发展自营分公司，力求做大占领渠道，品牌和利润
